{"content_id":"cxicdhylqw","slug":"fbi-sentinel-911-25-years-organizational-innovation","locale":"de","schema_type":"Article","category":"case_study","category_name":"Fallstudie","title":"FBI Sentinel: Innovationslehren 25 Jahre nach 9/11","summary":"Vor 9/11 übersah das FBI Gefahren nicht wegen fehlender Hinweise, sondern weil es verstreute Informationen nicht miteinander verknüpfen konnte. Das anschließende Scheitern von VCF und die Erholung von Sentinel zeigen, dass vor der Einführung von AI zunächst Arbeitsabläufe, Wissensstrukturen und Prüfzyklen verändert werden müssen.","sponsorship_disclosure":null,"affiliate_disclosure":null,"commerce_disclosure":null,"author":{"name":"injoys","url":"https://injoys.com/ko/about"},"key_points":["Vor 9/11 waren bei mehreren FBI-Außenstellen auffällige Hinweise im Zusammenhang mit Flugausbildungen eingegangen.","Berichten zufolge wurden rund 170 Millionen US-Dollar in VCF investiert, doch das System wurde nie für die tatsächliche Fallbearbeitung eingeführt.","Nachdem das FBI das Sentinel-Projekt 2010 neu aufgestellt hatte, weitete es kurze Entwicklungszyklen und das Feedback aus der Praxis aus.","Vor der Einführung von AI müssen zunächst Datenzugriffsrechte, Verantwortliche für Arbeitsabläufe, Bewertungskriterien und Verfahren zur Behandlung von Ausnahmen festgelegt werden.","Der Erfolg eines Werkzeugs kann stärker davon abhängen, wie eine Organisation Informationen verknüpft und überprüft, als von der Leistungsfähigkeit des Modells."],"content_markdown":"Die wichtigste Lehre, die das FBI nach 9/11 zog, lautete, dass zuerst die Arbeitsstrukturen und erst danach die Werkzeuge verändert werden müssen. Verstreute Informationen und verspätete Überprüfungen führten zum Scheitern von VCF. Sentinel wurde nach der Einführung kurzer Entwicklungszyklen und von Feedback aus der Praxis 2012 vollständig eingeführt.\n\nDie Zahlen und die Chronologie in diesem Text basieren auf dem Kommissionsbericht von 2004 sowie den Aufsichtsunterlagen zu Sentinel aus den Jahren 2012 bis 2014.\n\n## Signale, die das FBI vor 9/11 übersah\n\nDem FBI lagen vor den Anschlägen Hinweise vor, die eine Prüfung wert gewesen wären. Das Problem bestand darin, dass diese Hinweise über verschiedene Organisationseinheiten und Systeme verstreut waren. Auch der Weg von Erkenntnissen aus den Außenstellen zu Entscheidungen in der Zentrale war unzureichend. Die Anschläge von 2001, bei denen rund 3.000 Menschen starben, machten diese Brüche sichtbar.\n\nRepräsentative Beispiele waren das Phoenix-Memo und die Ermittlungen in Minneapolis. Ein Agent in Phoenix berichtete im Juli 2001 über Entwicklungen an Flugschulen. Agenten in Minneapolis bemühten sich um eine Durchsuchung der persönlichen Gegenstände von Zacarias Moussaoui. Beide Informationen entwickelten sich nicht zu einer integrierten Warnung, die auf einen Anschlagsplan hingewiesen hätte.\n\nDie 9/11-Kommission machte nicht allein den mangelnden Informationsaustausch verantwortlich. Sie wies zugleich auf Defizite bei den Analysefähigkeiten und im Managementsystem hin. Der folgende Satz ist eine deutsche Wiedergabe der entsprechenden Passage des Berichts.\n\n\u003e „Das FBI wusste nicht einmal richtig, über welche Informationen es bereits verfügte.“ — „Bericht der 9/11-Kommission“\n\nWer diesen Fall lediglich als Mangel an Daten versteht, verfehlt den Kern. Selbst vorhandene Informationen können nicht genutzt werden, wenn sie nicht auffindbar sind. Ohne klar Verantwortliche ist es zudem schwierig, mehrere Hinweise miteinander zu verknüpfen. Sind die Wege schwach ausgeprägt, über die abweichende Einschätzungen vorgebracht werden können, verschwinden Warnungen noch leichter.\n\n## Chronologie von VCF und Sentinel\n\nDie Umstellung des FBI auf eine elektronische Fallverwaltung verlief über zwei Projekte. VCF wurde 2005 eingestellt, ohne jemals im tatsächlichen Arbeitsbetrieb eingesetzt worden zu sein. Auch Sentinel hatte anfangs mit Schwierigkeiten bei Zeitplan und Kostenkontrolle zu kämpfen. Nach einer Neuaufstellung im Jahr 2010 wurde es jedoch 2012 vollständig eingeführt.\n\n| Zeitpunkt | Ereignis | Bedeutung für die Organisationsführung |\n|---|---|---|\n| September 2001 | Anschläge vom 9/11 | Defizite bei der Verknüpfung und Analyse von Informationen werden sichtbar |\n| 2004 | Veröffentlichung des Berichts der 9/11-Kommission | Verbesserungen beim Informationsaustausch und bei den Managementfähigkeiten werden empfohlen |\n| 2005 | Einstellung der Entwicklung von VCF | Die Risiken einer groß angelegten Gesamtentwicklung werden Realität |\n| 2006 | Start des Sentinel-Projekts | Erneuter Aufbau eines webbasierten elektronischen Fallverwaltungssystems |\n| 2010 | Neuaufstellung von Entwicklungsmethode und Managementstruktur | Ausbau kurzer Zyklen und interner Entwicklungskapazitäten |\n| Juli 2012 | Vollständige Einführung von Sentinel | Umstellung auf eine Grundlage für die Fallverwaltung in der gesamten FBI-Organisation |\n| 2014 | Veröffentlichung eines Prüfberichts des US-Justizministeriums | Überprüfung der Umsetzungserfolge und der verbleibenden betrieblichen Aufgaben |\n\nBerichten zufolge wurden rund 170 Millionen US-Dollar in VCF investiert. Der Umfang der Vertragskosten und der Kosten verbundener Projekte unterscheidet sich jedoch je nach Prüfungsdokument. Daher darf dieser Betrag nicht als Gesamtkosten der Modernisierung des FBI verstanden werden. Klar ist, dass VCF selbst nie als Fallverwaltungssystem in Betrieb ging.\n\nDas ursprüngliche Projektvolumen von Sentinel betrug 425 Millionen US-Dollar. Das Projekt war in mehrere Phasen unterteilt, doch die Verzögerungen im Zeitplan summierten sich. 2010 kam man zu dem Schluss, dass das Vorhaben mit dem bisherigen Plan nur schwer abgeschlossen werden könne. Das FBI teilte den Umfang neu auf und holte die Kontrolle über die Entwicklung ins eigene Haus.\n\n## Vergleich zwischen VCF und dem neu aufgestellten Sentinel\n\nDer Unterschied zwischen den beiden Projekten lag weniger im Namen der Software als in der Art der Überprüfung. Bei VCF war es ein großes Problem, dass das fertige Ergebnis erst spät geprüft wurde. Das neu aufgestellte Sentinel stellte häufig funktionsfähige Einheiten bereit. Auch das Feedback der Nutzer aus der Praxis floss in den jeweils nächsten Entwicklungszyklus ein.\n\n| Vergleichskriterium | VCF-orientierter Ansatz | Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz |\n|---|---|---|\n| Größe der Ergebnisse | Integration eines großen Umfangs auf einmal | Aufteilung der Funktionen in kleine Einheiten |\n| Zeitpunkt der Überprüfung | Konzentration auf die Integrationsphase gegen Ende | Prüfung der Funktionsfähigkeit in jedem kurzen Zyklus |\n| Nutzerbeteiligung | Probleme können möglicherweise erst in der Endphase erkannt werden | Wiederholtes Feedback von Agenten aus der Praxis |\n| Änderungen der Anforderungen | Hoher Änderungsaufwand für den Gesamtentwurf | Berücksichtigung der Prioritäten im nächsten Entwicklungszyklus |\n| Verantwortungsstruktur | Hohe Abhängigkeit von Auftragnehmern | Ausbau der internen Kontrolle und Entwicklungskapazitäten des FBI |\n| Umfang des Scheiterns | Mängel breiten sich auf das gesamte System aus | Mängel werden in kleinen Einheiten erkannt und behoben |\n\nEs reicht nicht aus, dies ausschließlich als Sieg einer einzelnen Methode namens Agile zu betrachten. Das FBI überarbeitete zugleich den Projektumfang und die Führungsstruktur. Auch die Rolle des internen technischen Personals wurde ausgeweitet. Kurze Entwicklungszyklen waren ein Mittel, mit dem diese Veränderungen wirksam werden konnten.\n\n## Übersicht nach Einsatzszenario für AI\n\nJe nachdem, wo AI eingesetzt werden soll, unterscheiden sich die Arbeitsabläufe, die zuerst verbessert werden müssen. Für die Dokumentensuche sind Metadaten und Zugriffsrechte erforderlich. Entscheidungsunterstützung braucht Belege und Genehmigungsverfahren. Für Automatisierung werden Verantwortliche benötigt, die Ausnahmefälle bearbeiten.\n\n| Einsatzszenario für AI | Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung | Gegenstand der ersten Überprüfung |\n|---|---|---|\n| Interne Dokumentensuche | Dokumentenverantwortliche, Aufbewahrungsstandards, Zugriffsrechte | Auffindbarkeit aktueller Dokumente und Anzeige der Quellen |\n| Erstellung von Berichtsentwürfen | Genehmigende Person und Verantwortung für die Faktenprüfung | Zahlenfehler und fehlende Belege |\n| Klassifizierung von Kundenanfragen | Klassifizierungskriterien und Verantwortliche für die Weiterleitung | Fehlklassifizierungsquote und übersehene dringende Anfragen |\n| Entwicklungsunterstützung | Codeprüfer und Sicherheitsrichtlinien | Schwachstellen, Lizenzen und Bestehen von Tests |\n| Entscheidungsunterstützung | Endgültige Entscheidungsträger und Einspruchsverfahren | Verzerrungen, fehlende Informationen und Erklärbarkeit |\n\nZunächst muss ein Arbeitsablauf vom Anfang bis zum Ende dargestellt werden. Danach werden Wartezeiten und doppelte Eingaben markiert. AI wird nur begrenzt an den Stellen eingesetzt, an denen Engpässe festgestellt wurden. Bei den Ergebnissen müssen neben der Genauigkeit auch die Kosten für Korrekturen gemessen werden.\n\n## Neue Probleme der Wissensstruktur im Zeitalter von AI\n\nGenerative AI kann verstreute Informationen auf plausibel wirkende Weise miteinander verknüpfen. Auf Dokumente, auf die sie keinen Zugriff hat, kann sie jedoch nicht zurückgreifen. Gibt es viele veraltete Dokumente, kann sie überholte Antworten erzeugen. Für einander widersprechende Vorschriften kann sie auch nicht eigenständig Verantwortung übernehmen.\n\nDeshalb lässt sich Wissensmanagement im Zeitalter von AI nur schwer anhand der gespeicherten Datenmenge bewerten. Für jedes Dokument müssen Verfasser und Geltungszeitraum angegeben werden. Auch der Status hinsichtlich Aussonderung und Genehmigung muss klar unterschieden werden. Die Originalquelle einer Antwort muss erneut auffindbar sein.\n\nDie folgenden Punkte lassen sich vor der Auswahl eines Modells prüfen.\n\n- Sind Vorschriften zum gleichen Thema in mehreren Speichern doppelt vorhanden?\n- Lassen sich aktuelle und ausgesonderte Dokumente unterscheiden?\n- Werden rollenbasierte Zugriffsrechte auf sensible Informationen angewandt?\n- Lassen sich die Quelldokumente und Versionen von AI-Antworten überprüfen?\n- Gibt es Verantwortliche, denen falsche Antworten gemeldet werden und die sie korrigieren?\n- Sind Aufgaben definiert, die zwingend von einem Menschen genehmigt werden müssen?\n\nDiese Sichtweise macht auch ein neues Risiko sichtbar, das es im früheren Fall des FBI nicht gab. Früher bestand das große Problem darin, dass Informationen nicht auffindbar waren. Heute können sich falsch verknüpfte Informationen schnell verbreiten. Auffindbarkeit und Überprüfbarkeit müssen gemeinsam konzipiert werden.\n\n## Häufige Fehler und Missverständnisse\n\nErstens darf 9/11 nicht als bloßes Ereignis eines Informationsmangels erklärt werden. Mehrere Hinweise waren vorhanden, wurden aber nicht gemeinsam analysiert. Auch Organisationsstruktur und Entscheidungsverfahren beeinflussten das Ergebnis. Allein durch eine größere Menge gesammelter Daten lässt sich dasselbe Problem nur schwer verhindern.\n\nZweitens darf das Scheitern von VCF nicht allein auf das Wasserfallmodell reduziert werden. Auch das Anforderungsmanagement und die Vertragsaufsicht waren problematisch. Ebenso waren Nutzerbeteiligung und technische Kontrolle unzureichend. Die Entwicklungsmethode war nur eine von mehreren Ursachen.\n\nDrittens darf nicht angenommen werden, Sentinel sei automatisch erfolgreich geworden, sobald Agile eingeführt wurde. Die Neuabgrenzung des Projektumfangs und Veränderungen in der Führung erfolgten parallel. Auch das interne Personal übernahm mehr Verantwortung. Eine Methode ersetzt keine Verantwortungsstruktur.\n\nViertens kann es ungenau sein, den Einsturz des World Trade Center mit einer einzigen, als sicher dargestellten Zeitangabe von „14 Sekunden“ zu erklären. Zeitpunkt von Einschlag und Einsturz unterschieden sich bei den beiden Türmen. Auch die Dauer des Einsturzes wird je nach Messkriterium unterschiedlich angegeben. Einzelne Zahlen, die für die zentrale Lehre unerheblich sind, müssen mit Vorsicht behandelt werden.\n\n## Reihenfolge der Umsetzung in einer Organisation\n\nBei der Einführung von AI ist es sicherer, die Überprüfung mit kleinen Arbeitseinheiten zu beginnen. Das Ziel sollte nicht anhand der Nutzungsquote des Werkzeugs, sondern anhand der Arbeitsleistung festgelegt werden. Außerdem sind Abbruchkriterien nötig, um ein Scheitern frühzeitig zu erkennen. Die folgende Reihenfolge kann bei der Erprobung eines einzelnen Arbeitsablaufs verwendet werden.\n\n1. Wählen Sie einen Arbeitsablauf aus, der sich wiederholt oder häufig verzögert.\n2. Dokumentieren Sie die Eingabeinformationen und die endgültig genehmigende Person.\n3. Messen Sie die aktuelle Bearbeitungszeit und die Arten von Fehlern.\n4. Teilen Sie auf, welchen Bereich AI und welchen Bereich Menschen übernehmen.\n5. Führen Sie die Lösung zuerst bei einer kleinen Nutzergruppe ein.\n6. Berücksichtigen Sie Fehler und Korrekturzeiten im nächsten Zyklus.\n7. Weiten Sie den Einsatzbereich nur aus, wenn die Kriterien erfüllt sind.\n\nLegen Sie Leistungskennzahlen nicht allein anhand der Nutzungshäufigkeit fest. Betrachten Sie Bearbeitungszeit und Umfang der Nacharbeit gemeinsam. Prüfen Sie auch, wie schnell schwerwiegende Fehler entdeckt wurden. Zudem muss dokumentiert werden, ob Feedback aus der Praxis tatsächlich zu Änderungen geführt hat.\n\n## Organisatorische Fragen aus dem Fall des FBI\n\nDieser Fall zeigt, dass AI die bestehenden Gewohnheiten einer Organisation verstärken kann. In Organisationen mit isolierten Informationen erhält auch AI nur einen unvollständigen Kontext. Sind die Genehmigungsstufen unklar, erhöht eine schnelle Erzeugung den Nacharbeitsaufwand. Wird die Überprüfung aufgeschoben, häufen sich auch Fehler in großem Umfang an.\n\nOrganisationen können zunächst drei Fragen beantworten.\n\n- Wer verfügt über die benötigten Informationen?\n- Wer ist dafür verantwortlich, unterschiedliche Signale miteinander zu verknüpfen?\n- Wann kann ein kleines Scheitern erkannt und gestoppt werden?\n\nDer Kern des FBI-Falls Sentinel liegt nicht darin, eine bestimmte Entwicklungsmethode zu kopieren. Er liegt im Betriebsprinzip, Unsicherheit in kleine Einheiten zu zerlegen und häufig zu überprüfen. Auch AI-Werkzeuge müssen derselben Kontrolle unterliegen. Die Lerngeschwindigkeit der Organisation muss der Einführungsgeschwindigkeit voraus sein.","content_html":"\u003cp\u003eDie wichtigste Lehre, die das FBI nach 9/11 zog, lautete, dass zuerst die Arbeitsstrukturen und erst danach die Werkzeuge verändert werden müssen. Verstreute Informationen und verspätete Überprüfungen führten zum Scheitern von VCF. Sentinel wurde nach der Einführung kurzer Entwicklungszyklen und von Feedback aus der Praxis 2012 vollständig eingeführt.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDie Zahlen und die Chronologie in diesem Text basieren auf dem Kommissionsbericht von 2004 sowie den Aufsichtsunterlagen zu Sentinel aus den Jahren 2012 bis 2014.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#signale-die-das-fbi-vor-911-%C3%BCbersah\" class=\"anchor\" id=\"signale-die-das-fbi-vor-911-übersah\"\u003e\u003c/a\u003eSignale, die das FBI vor 9/11 übersah\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eDem FBI lagen vor den Anschlägen Hinweise vor, die eine Prüfung wert gewesen wären. 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Auch das Feedback der Nutzer aus der Praxis floss in den jeweils nächsten Entwicklungszyklus ein.\u003c/p\u003e\n\u003cdiv class=\"overflow-x-auto\"\u003e\u003ctable\u003e\n\u003cthead\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003cth\u003eVergleichskriterium\u003c/th\u003e\n\u003cth\u003eVCF-orientierter Ansatz\u003c/th\u003e\n\u003cth\u003eNeu aufgestellter Sentinel-Ansatz\u003c/th\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003c/thead\u003e\n\u003ctbody\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eGröße der Ergebnisse\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eIntegration eines großen Umfangs auf einmal\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003eAufteilung der Funktionen in kleine Einheiten\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eZeitpunkt der Überprüfung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eKonzentration auf die Integrationsphase gegen Ende\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003ePrüfung der Funktionsfähigkeit in jedem kurzen Zyklus\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eNutzerbeteiligung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eProbleme können möglicherweise erst in der Endphase erkannt werden\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003eWiederholtes Feedback von Agenten aus der Praxis\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eÄnderungen der Anforderungen\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eHoher Änderungsaufwand für den Gesamtentwurf\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003eBerücksichtigung der Prioritäten im nächsten Entwicklungszyklus\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eVerantwortungsstruktur\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eHohe Abhängigkeit von Auftragnehmern\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003eAusbau der internen Kontrolle und Entwicklungskapazitäten des FBI\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Vergleichskriterium\"\u003eUmfang des Scheiterns\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"VCF-orientierter Ansatz\"\u003eMängel breiten sich auf das gesamte System aus\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Neu aufgestellter Sentinel-Ansatz\"\u003eMängel werden in kleinen Einheiten erkannt und behoben\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003c/tbody\u003e\n\u003c/table\u003e\u003c/div\u003e\n\u003cp\u003eEs reicht nicht aus, dies ausschließlich als Sieg einer einzelnen Methode namens Agile zu betrachten. Das FBI überarbeitete zugleich den Projektumfang und die Führungsstruktur. Auch die Rolle des internen technischen Personals wurde ausgeweitet. Kurze Entwicklungszyklen waren ein Mittel, mit dem diese Veränderungen wirksam werden konnten.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#%C3%BCbersicht-nach-einsatzszenario-f%C3%BCr-ai\" class=\"anchor\" id=\"übersicht-nach-einsatzszenario-für-ai\"\u003e\u003c/a\u003eÜbersicht nach Einsatzszenario für AI\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eJe nachdem, wo AI eingesetzt werden soll, unterscheiden sich die Arbeitsabläufe, die zuerst verbessert werden müssen. Für die Dokumentensuche sind Metadaten und Zugriffsrechte erforderlich. Entscheidungsunterstützung braucht Belege und Genehmigungsverfahren. Für Automatisierung werden Verantwortliche benötigt, die Ausnahmefälle bearbeiten.\u003c/p\u003e\n\u003cdiv class=\"overflow-x-auto\"\u003e\u003ctable\u003e\n\u003cthead\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003cth\u003eEinsatzszenario für AI\u003c/th\u003e\n\u003cth\u003eZuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\u003c/th\u003e\n\u003cth\u003eGegenstand der ersten Überprüfung\u003c/th\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003c/thead\u003e\n\u003ctbody\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Einsatzszenario für AI\"\u003eInterne Dokumentensuche\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\"\u003eDokumentenverantwortliche, Aufbewahrungsstandards, Zugriffsrechte\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Gegenstand der ersten Überprüfung\"\u003eAuffindbarkeit aktueller Dokumente und Anzeige der Quellen\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Einsatzszenario für AI\"\u003eErstellung von Berichtsentwürfen\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\"\u003eGenehmigende Person und Verantwortung für die Faktenprüfung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Gegenstand der ersten Überprüfung\"\u003eZahlenfehler und fehlende Belege\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Einsatzszenario für AI\"\u003eKlassifizierung von Kundenanfragen\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\"\u003eKlassifizierungskriterien und Verantwortliche für die Weiterleitung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Gegenstand der ersten Überprüfung\"\u003eFehlklassifizierungsquote und übersehene dringende Anfragen\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Einsatzszenario für AI\"\u003eEntwicklungsunterstützung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\"\u003eCodeprüfer und Sicherheitsrichtlinien\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Gegenstand der ersten Überprüfung\"\u003eSchwachstellen, Lizenzen und Bestehen von Tests\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003ctr\u003e\n\u003ctd data-label=\"Einsatzszenario für AI\"\u003eEntscheidungsunterstützung\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Zuerst zu prüfende organisatorische Voraussetzung\"\u003eEndgültige Entscheidungsträger und Einspruchsverfahren\u003c/td\u003e\n\u003ctd data-label=\"Gegenstand der ersten Überprüfung\"\u003eVerzerrungen, fehlende Informationen und Erklärbarkeit\u003c/td\u003e\n\u003c/tr\u003e\n\u003c/tbody\u003e\n\u003c/table\u003e\u003c/div\u003e\n\u003cp\u003eZunächst muss ein Arbeitsablauf vom Anfang bis zum Ende dargestellt werden. Danach werden Wartezeiten und doppelte Eingaben markiert. AI wird nur begrenzt an den Stellen eingesetzt, an denen Engpässe festgestellt wurden. Bei den Ergebnissen müssen neben der Genauigkeit auch die Kosten für Korrekturen gemessen werden.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#neue-probleme-der-wissensstruktur-im-zeitalter-von-ai\" class=\"anchor\" id=\"neue-probleme-der-wissensstruktur-im-zeitalter-von-ai\"\u003e\u003c/a\u003eNeue Probleme der Wissensstruktur im Zeitalter von AI\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eGenerative AI kann verstreute Informationen auf plausibel wirkende Weise miteinander verknüpfen. Auf Dokumente, auf die sie keinen Zugriff hat, kann sie jedoch nicht zurückgreifen. Gibt es viele veraltete Dokumente, kann sie überholte Antworten erzeugen. Für einander widersprechende Vorschriften kann sie auch nicht eigenständig Verantwortung übernehmen.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDeshalb lässt sich Wissensmanagement im Zeitalter von AI nur schwer anhand der gespeicherten Datenmenge bewerten. Für jedes Dokument müssen Verfasser und Geltungszeitraum angegeben werden. Auch der Status hinsichtlich Aussonderung und Genehmigung muss klar unterschieden werden. Die Originalquelle einer Antwort muss erneut auffindbar sein.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDie folgenden Punkte lassen sich vor der Auswahl eines Modells prüfen.\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003eSind Vorschriften zum gleichen Thema in mehreren Speichern doppelt vorhanden?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eLassen sich aktuelle und ausgesonderte Dokumente unterscheiden?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eWerden rollenbasierte Zugriffsrechte auf sensible Informationen angewandt?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eLassen sich die Quelldokumente und Versionen von AI-Antworten überprüfen?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eGibt es Verantwortliche, denen falsche Antworten gemeldet werden und die sie korrigieren?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eSind Aufgaben definiert, die zwingend von einem Menschen genehmigt werden müssen?\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003eDiese Sichtweise macht auch ein neues Risiko sichtbar, das es im früheren Fall des FBI nicht gab. Früher bestand das große Problem darin, dass Informationen nicht auffindbar waren. Heute können sich falsch verknüpfte Informationen schnell verbreiten. Auffindbarkeit und Überprüfbarkeit müssen gemeinsam konzipiert werden.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#h%C3%A4ufige-fehler-und-missverst%C3%A4ndnisse\" class=\"anchor\" id=\"häufige-fehler-und-missverständnisse\"\u003e\u003c/a\u003eHäufige Fehler und Missverständnisse\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eErstens darf 9/11 nicht als bloßes Ereignis eines Informationsmangels erklärt werden. Mehrere Hinweise waren vorhanden, wurden aber nicht gemeinsam analysiert. Auch Organisationsstruktur und Entscheidungsverfahren beeinflussten das Ergebnis. Allein durch eine größere Menge gesammelter Daten lässt sich dasselbe Problem nur schwer verhindern.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eZweitens darf das Scheitern von VCF nicht allein auf das Wasserfallmodell reduziert werden. Auch das Anforderungsmanagement und die Vertragsaufsicht waren problematisch. Ebenso waren Nutzerbeteiligung und technische Kontrolle unzureichend. Die Entwicklungsmethode war nur eine von mehreren Ursachen.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eDrittens darf nicht angenommen werden, Sentinel sei automatisch erfolgreich geworden, sobald Agile eingeführt wurde. Die Neuabgrenzung des Projektumfangs und Veränderungen in der Führung erfolgten parallel. Auch das interne Personal übernahm mehr Verantwortung. Eine Methode ersetzt keine Verantwortungsstruktur.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eViertens kann es ungenau sein, den Einsturz des World Trade Center mit einer einzigen, als sicher dargestellten Zeitangabe von „14 Sekunden“ zu erklären. Zeitpunkt von Einschlag und Einsturz unterschieden sich bei den beiden Türmen. Auch die Dauer des Einsturzes wird je nach Messkriterium unterschiedlich angegeben. Einzelne Zahlen, die für die zentrale Lehre unerheblich sind, müssen mit Vorsicht behandelt werden.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#reihenfolge-der-umsetzung-in-einer-organisation\" class=\"anchor\" id=\"reihenfolge-der-umsetzung-in-einer-organisation\"\u003e\u003c/a\u003eReihenfolge der Umsetzung in einer Organisation\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eBei der Einführung von AI ist es sicherer, die Überprüfung mit kleinen Arbeitseinheiten zu beginnen. Das Ziel sollte nicht anhand der Nutzungsquote des Werkzeugs, sondern anhand der Arbeitsleistung festgelegt werden. Außerdem sind Abbruchkriterien nötig, um ein Scheitern frühzeitig zu erkennen. Die folgende Reihenfolge kann bei der Erprobung eines einzelnen Arbeitsablaufs verwendet werden.\u003c/p\u003e\n\u003col\u003e\n\u003cli\u003eWählen Sie einen Arbeitsablauf aus, der sich wiederholt oder häufig verzögert.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eDokumentieren Sie die Eingabeinformationen und die endgültig genehmigende Person.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eMessen Sie die aktuelle Bearbeitungszeit und die Arten von Fehlern.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eTeilen Sie auf, welchen Bereich AI und welchen Bereich Menschen übernehmen.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eFühren Sie die Lösung zuerst bei einer kleinen Nutzergruppe ein.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eBerücksichtigen Sie Fehler und Korrekturzeiten im nächsten Zyklus.\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eWeiten Sie den Einsatzbereich nur aus, wenn die Kriterien erfüllt sind.\u003c/li\u003e\n\u003c/ol\u003e\n\u003cp\u003eLegen Sie Leistungskennzahlen nicht allein anhand der Nutzungshäufigkeit fest. Betrachten Sie Bearbeitungszeit und Umfang der Nacharbeit gemeinsam. Prüfen Sie auch, wie schnell schwerwiegende Fehler entdeckt wurden. Zudem muss dokumentiert werden, ob Feedback aus der Praxis tatsächlich zu Änderungen geführt hat.\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e\n\u003ca href=\"#organisatorische-fragen-aus-dem-fall-des-fbi\" class=\"anchor\" id=\"organisatorische-fragen-aus-dem-fall-des-fbi\"\u003e\u003c/a\u003eOrganisatorische Fragen aus dem Fall des FBI\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003eDieser Fall zeigt, dass AI die bestehenden Gewohnheiten einer Organisation verstärken kann. In Organisationen mit isolierten Informationen erhält auch AI nur einen unvollständigen Kontext. Sind die Genehmigungsstufen unklar, erhöht eine schnelle Erzeugung den Nacharbeitsaufwand. Wird die Überprüfung aufgeschoben, häufen sich auch Fehler in großem Umfang an.\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003eOrganisationen können zunächst drei Fragen beantworten.\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003eWer verfügt über die benötigten Informationen?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eWer ist dafür verantwortlich, unterschiedliche Signale miteinander zu verknüpfen?\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eWann kann ein kleines Scheitern erkannt und gestoppt werden?\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003eDer Kern des FBI-Falls Sentinel liegt nicht darin, eine bestimmte Entwicklungsmethode zu kopieren. Er liegt im Betriebsprinzip, Unsicherheit in kleine Einheiten zu zerlegen und häufig zu überprüfen. Auch AI-Werkzeuge müssen derselben Kontrolle unterliegen. Die Lerngeschwindigkeit der Organisation muss der Einführungsgeschwindigkeit voraus sein.\u003c/p\u003e\n","tags":["Führung","Organisationskultur","KI","Produktivität","KI Entwicklung","Entscheidungsfindung"],"faqs":[{"question":"Verfügte das FBI über keinerlei Informationen im Zusammenhang mit dem 11. September?","answer":"Nein. In mehreren Organisationen gab es Hinweise, die hätten geprüft werden können, etwa Entwicklungen an Flugschulen und die Ermittlungen zu Moussaoui. Allerdings führten die Informationen weder zu einer integrierten Analyse noch zu rechtzeitigen Entscheidungen."},{"question":"Warum konnte VCF nicht für das tatsächliche Fallmanagement eingesetzt werden?","answer":"Änderungen der Anforderungen und Probleme beim Vertragsmanagement häuften sich. Als in der späteren Phase Integrationsmängel zutage traten, stiegen auch die Kosten für deren Behebung, und das FBI stellte VCF 2005 ein."},{"question":"Wurde Sentinel allein durch die agile Vorgehensweise wieder auf Kurs gebracht?","answer":"Agilität war ein Bestandteil des Wiederherstellungsprozesses. Das FBI teilte den Entwicklungsumfang neu auf, verstärkte die internen Kontrollen und bezog das Feedback der Anwender vor Ort häufiger ein."},{"question":"Wann wurde Sentinel vollständig eingeführt?","answer":"Sentinel wurde im Juli 2012 in der gesamten Organisation des FBI eingeführt. Dies war etwa zwei Jahre nach der Neuausrichtung des Projekts im Jahr 2010."},{"question":"Wie lässt sich dieser Fall auf die Einführung von AI übertragen?","answer":"Zunächst müssen der Speicherort der Informationen und die Zuständigkeit für Genehmigungen klar festgelegt werden. Es empfiehlt sich, AI zunächst bei kleinen Aufgaben einzusetzen, anschließend Fehler, den Zeitaufwand für Nacharbeiten und das Feedback aus der Praxis zu messen und danach den Anwendungsbereich zu erweitern."},{"question":"Kann der Erfolg der AI-Einführung anhand der Nutzungshäufigkeit bewertet werden?","answer":"Allein anhand der Nutzung lässt sich nur schwer beurteilen, ob sich die Arbeitsabläufe verbessert haben. Bearbeitungszeit, Fehlerquote, Umfang der Nacharbeiten, Zeit bis zur Entdeckung schwerwiegender Fehler und tatsächliche Verbesserungen müssen gemeinsam bewertet werden."}],"sources":[{"url":"https://www.9-11commission.gov/report/911Report.pdf","title":"Bericht der 9/11-Kommission","type":"source"},{"url":"https://www.gao.gov/products/gao-05-1014t","title":"Bericht des U.S. GAO über die Modernisierung der Informationstechnologie des FBI","type":"data_point"},{"url":"https://www.gao.gov/products/gao-11-299","title":"Überprüfung des Fallverwaltungssystems Sentinel des FBI durch das U.S. GAO","type":"data_point"}],"images":[{"id":1310,"url":"https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTg3NzcsInB1ciI6ImJsb2JfaWQifX0=--0fa7bf74a186a29f21fe7ca40777febf64089034/ai-6e354670.webp","is_representative":true,"generation_method":"ai_photo","license":"ai_generated","mime_type":"image/webp","width":1536,"height":1024,"translations":{"ko":{"alt":"벽면 업무 흐름도를 가리키며 동료들에게 설명하는 여성","caption":"한 여성이 카드와 차트로 구성된 업무 흐름도 앞에서 팀 회의를 이끌고 있다.","description":null},"en":{"alt":"Woman pointing to a wall-sized workflow chart while briefing colleagues","caption":"A woman leads a team discussion in front of a workflow board covered with cards and charts.","description":null},"ja":{"alt":"壁一面の業務フロー図を指しながら同僚に説明する女性","caption":"女性がカードやグラフを並べた業務フロー図の前でチーム会議を進めている。","description":null},"es":{"alt":"Mujer señala un diagrama de flujo en la pared mientras informa a sus colegas","caption":"Una mujer dirige una reunión ante un tablero de procesos cubierto de tarjetas y gráficos.","description":null},"id":{"alt":"Perempuan menunjuk bagan alur kerja di dinding saat menjelaskan kepada rekan","caption":"Seorang perempuan memimpin diskusi tim di depan papan alur kerja berisi kartu dan grafik.","description":null},"pt":{"alt":"Mulher aponta para um fluxo de trabalho na parede enquanto orienta colegas","caption":"Uma mulher conduz uma reunião diante de um quadro de processos com cartões e gráficos.","description":null},"zh-hant":{"alt":"女子指著牆上的大型工作流程圖向同事說明","caption":"一名女子在貼滿卡片與圖表的工作流程板前主持團隊討論。","description":null},"de":{"alt":"Frau zeigt auf ein großformatiges Ablaufdiagramm und erläutert es Kollegen","caption":"Eine Frau leitet vor einer mit Karten und Diagrammen bestückten Prozesswand eine Teambesprechung.","description":null}}},{"id":1311,"url":"https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTg3ODMsInB1ciI6ImJsb2JfaWQifX0=--2d24d519574a4f544a83c2a0148d155cf306e82f/ai-cc3a6a11.webp","is_representative":false,"generation_method":"ai_semi","license":"ai_generated","mime_type":"image/webp","width":1536,"height":1024,"translations":{"ko":{"alt":"대형 터치 테이블에서 업무 흐름 카드를 검토하는 두 분석가와 벽면 데이터 대시보드","caption":"분석가들이 디지털 업무 흐름의 병목과 개선 방안을 함께 검토하고 있다.","description":null},"en":{"alt":"Two analysts reviewing workflow cards on a large touch table with data dashboards behind them","caption":"Analysts examine a digital workflow to identify bottlenecks and potential improvements.","description":null},"ja":{"alt":"大型タッチテーブルで業務フローカードを確認する2人の分析担当者と背後のデータ画面","caption":"分析担当者がデジタル業務フローの停滞点と改善策を検討している。","description":null},"es":{"alt":"Dos analistas revisan tarjetas de flujo de trabajo en una gran mesa táctil ante paneles de datos","caption":"Los analistas examinan un flujo de trabajo digital para detectar cuellos de botella y posibles mejoras.","description":null},"id":{"alt":"Dua analis meninjau kartu alur kerja di meja sentuh besar dengan dasbor data di belakang","caption":"Para analis memeriksa alur kerja digital untuk menemukan hambatan dan peluang perbaikan.","description":null},"pt":{"alt":"Dois analistas revisam cartões de fluxo de trabalho em uma grande mesa sensível ao toque","caption":"Os analistas examinam um fluxo de trabalho digital para identificar gargalos e possíveis melhorias.","description":null},"zh-hant":{"alt":"兩名分析人員在大型觸控桌上檢視工作流程卡片，後方螢幕顯示數據儀表板","caption":"分析人員共同檢視數位工作流程，以找出瓶頸與改進方向。","description":null},"de":{"alt":"Zwei Analysten prüfen Ablaufkarten auf einem großen Touch-Tisch vor Daten-Dashboards","caption":"Die Analysten untersuchen einen digitalen Arbeitsablauf auf Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten.","description":null}}}],"published_at":"2026-09-15T19:43:34+09:00","updated_at":"2026-09-15T19:43:34+09:00","license":"cc_by","translation_status":"reviewed","available_locales":["ko","en","ja","es"],"data_locales":["ko","en","ja","es","id","pt","zh-hant","de"],"url":"https://injoys.com/en/articles/fbi-sentinel-911-25-years-organizational-innovation"}