--- title: "Unaussprechliche Probleme in Organisationen sichtbar machen: Elefant, toter Fisch und Erbrechen" locale: de category: opinion category_name: "Perspektiven" translation_status: reviewed license: cc_by author: "injoys" source_url: https://injoys.com/en/articles/elephant-dead-fish-vomit-team-communication-2 published_at: 2026-07-13T09:47:29+09:00 --- # Unaussprechliche Probleme in Organisationen sichtbar machen: Elefant, toter Fisch und Erbrechen > Die bloße Aufforderung „Sprechen Sie es an, wenn es ein Problem gibt“ reicht nicht aus, damit Mitarbeitende sich äußern. Das von Joe Gebbia vorgestellte Modell „Elefant, toter Fisch und Erbrechen“ hilft, unangenehme Themen in Organisationen zu unterscheiden und konkreter sowie sicherer darüber zu sprechen. ## Key Points - Schweigen in Organisationen entsteht häufig nicht, weil es keine Probleme gibt, sondern weil die wahrgenommenen Kosten des Ansprechens zu hoch sind. - Der „Elefant“ bezeichnet ein großes aktuelles Problem, das alle kennen, aber niemand anspricht. - Der „tote Fisch“ bezeichnet ein ungelöstes Problem, das zwar in der Vergangenheit liegt, aber nicht richtig aufgearbeitet wurde und daher weiterhin nachwirkt. - „Erbrechen“ bezeichnet Gefühle und Gedanken, die zunächst ausgesprochen und geordnet werden müssen, bevor nach einer sofortigen Lösung gesucht wird. - Führungskräfte müssen psychologische Sicherheit durch konkrete Fragen, vorwurfsfreie Reaktionen und anschließende Maßnahmen schaffen, statt nur abstrakt zum Reden aufzufordern. ## Kernkonzept Wenn es im Büro nach verfaultem Fisch riecht und niemand darüber spricht, ist nicht nur der Geruch selbst das Problem. Das größere Problem ist eine Atmosphäre, in der alle davon wissen und dennoch schweigen. Viele Führungskräfte sagen: „Wenn es ein Problem gibt, können Sie jederzeit offen darüber sprechen.“ Aus Sicht der Teammitglieder kann jedoch die Sorge bestehen, in dem Moment, in dem sie etwas sagen, als ständig unzufriedene Person, als Störenfried oder als jemand zu gelten, dem die Verantwortung aufgebürdet wird. Um eine Gesprächskultur in einer Organisation zu schaffen, reicht daher die bloße Erklärung „Sie dürfen etwas sagen“ nicht aus. Es muss gemeinsam gestaltet werden, was und wie etwas angesprochen werden kann und wie die Erfahrung entsteht, dass daraus keine Nachteile erwachsen. Das als Methode des Airbnb-Mitgründers Joe Gebbia bekannte Modell „Elefant, toter Fisch, Auskotzen“ ist hilfreich, um dieses Problem anzugehen. Der Kern dieses Modells besteht darin, das vage Konzept eines „Problems“ in kleinere Kategorien zu unterteilen und zu jeder Kategorie passende Fragen zu stellen. ## Drei Bezeichnungen: Elefant, toter Fisch, Auskotzen | Kategorie | Bedeutung | Sichtbare Signale in der Organisation | Frage der Führungskraft | |---|---|---|---| | Elefant | Ein großes aktuelles Thema, das alle kennen, aber niemand zuerst anspricht | Themen, die in Besprechungen gemieden werden, vorsichtiges Abwarten, Bedenken, die nur in informellen Gesprächen geäußert werden | „Gibt es etwas Wichtiges, das Sie in der Besprechung nicht ansprechen konnten?“ | | Toter Fisch | Ein Thema aus der Vergangenheit, das nicht richtig geklärt wurde und weiterhin wie ein schlechter Geruch zurückbleibt | Wiederkehrendes Misstrauen, anhaltender Groll nach einem bestimmten Ereignis, Unterschied zwischen offiziellem Abschluss und tatsächlicher Nichtklärung | „Gibt es etwas, das abgeschlossen wirkt, aber noch einmal aufgegriffen werden sollte?“ | | Auskotzen | Gefühle und Gedanken, die ausgesprochen und geordnet werden müssen, bevor nach einer Lösung gesucht wird | Frustration, scheinbar geringfügige Unzufriedenheit, schwer erklärbare Erschöpfung | „Gibt es etwas, das Sie in letzter Zeit einfach einmal loswerden möchten?“ | ### 1. Elefant: Ein Problem, das alle sehen, aber niemand anspricht Der „Elefant im Raum“ bezeichnet ein Problem, das so groß ist, dass es niemand übersehen kann, aber dennoch von niemandem erwähnt wird. In Organisationen zeigt es sich beispielsweise so: - Der Projektzeitplan ist unrealistisch, aber niemand widerspricht. - Alle kennen den Fehler der entscheidungsbefugten Person, schweigen aber in der Besprechung. - Konflikte zwischen bestimmten Teams beeinträchtigen die Leistung, werden jedoch nicht auf die offizielle Tagesordnung gesetzt. - Kundenbeschwerden, Qualitätsrisiken oder Burnout beim Personal sind erkennbar, aber alle sagen nur, es sei „alles in Ordnung“. Der Elefant ist meist ein fortbestehendes Risiko. Wird er ignoriert, steigen später die Kosten, und die Teammitglieder können sich an ein erlerntes Schweigen gewöhnen: „Es ändert sich ohnehin nichts, selbst wenn ich etwas sage.“ ### 2. Toter Fisch: Ein Problem, das beendet schien, aber weiterhin stinkt Ein „toter Fisch“ ist ein Problem, das wie ein bereits vergangenes Ereignis wirkt, aber nicht richtig behandelt wurde. Beispiele sind: - Nach einem gescheiterten Projekt fand keine Retrospektive statt, und man ging direkt zum nächsten Projekt über. - Einer Person wurde übermäßig viel Verantwortung zugeschoben, ohne dass dies offiziell geklärt wurde. - Misstrauen aus Umstrukturierungs-, Bewertungs-, Vergütungs- oder Beförderungsprozessen ist zurückgeblieben. - Ein Konflikt ist oberflächlich beendet, aber die Qualität der Zusammenarbeit verschlechtert sich weiterhin. Kennzeichnend für einen toten Fisch ist, dass die Angelegenheit „offiziell abgeschlossen“ ist. Reagiert eine Führungskraft daher mit „War das nicht bereits geklärt?“, fällt es den Teammitgliedern noch schwerer, darüber zu sprechen. Es müssen weniger das vergangene Ereignis selbst als vielmehr die daraus zurückgebliebenen Deutungen, Gefühle und das Misstrauen behandelt werden. ### 3. Auskotzen: Dinge, die vor einer Lösung erst herausgelassen werden müssen „Auskotzen“ ist ein etwas derber Ausdruck, doch die Absicht dahinter ist eindeutig. Manche Dinge müssen zunächst ausgesprochen und geordnet werden, statt sofort eine Schlussfolgerung zu ziehen oder eine Lösung vorzuschlagen. Beispiele sind: - „In letzter Zeit habe ich so viel Arbeit, dass ich das Gefühl habe, nicht mehr klar urteilen zu können.“ - „Es ist kein großes Problem, aber etwas beschäftigt mich immer wieder.“ - „Ich hatte das Gefühl, dass meine Meinung in Besprechungen wiederholt übergangen wurde.“ - „Ich weiß nicht genau, worin das Problem besteht, aber die Stimmung im Team ist bedrückt.“ Werden solche Äußerungen in diesem Stadium ignoriert, können sie sich mit der Zeit zu einem Elefanten oder einem toten Fisch entwickeln. Je eher in einer Organisation auch kleine Dinge angesprochen werden können, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, größere Konflikte zu reduzieren. ## Warum Benennen wirksam ist ### Es zerlegt ein vages „Problem“ in ansprechbare Einheiten Die Frage „Gibt es ein Problem?“ ist zu weit gefasst. Teammitglieder können nur schwer beurteilen, über welche Art von Dingen sie sprechen dürfen, ob sie auch geringfügige Gefühle äußern dürfen und ob sie vergangene Ereignisse erneut ansprechen können. Fragen wie „Gibt es einen Elefanten?“, „Ist ein toter Fisch zurückgeblieben?“ oder „Gibt es etwas, das Sie einfach auskotzen möchten?“ grenzen den Gesprächsbereich dagegen ein. Die sprechende Person findet einen Ausgangspunkt, und die zuhörende Person weiß, mit welcher Haltung sie zuhören sollte. ### Es verwandelt das Ansprechen eines Problems von einem persönlichen Angriff in eine gemeinsame Überprüfung Durch die Benennung verlagert sich der Fokus des Gesprächs von „Wer ist zu empfindlich?“ zu „Welche Signale gibt es in unserem System?“. Dies steht auch mit der psychologischen Sicherheit in einer Organisation in Verbindung. Amy Edmondson von der Harvard Business School beschreibt die psychologische Sicherheit in Teams als „die gemeinsame Überzeugung, dass es sicher ist, innerhalb des Teams zwischenmenschliche Risiken einzugehen“. Lernen und Verbesserung sind also nur möglich, wenn Teammitglieder darauf vertrauen, dass sie nicht bestraft oder verspottet werden, wenn sie Fragen stellen, Fehler eingestehen, Bedenken äußern oder widersprechen. ### Es verbessert die Qualität der Fragen in Besprechungen und Retrospektiven Gute Führungskräfte belassen es nicht bei „Sprechen Sie darüber“, sondern gestalten Fragen so, dass tatsächlich etwas zur Sprache kommt. Situationsbezogene Fragen wie die folgenden helfen dabei, Schweigen zu reduzieren. ## Beispiele für situationsbezogene Fragen ### Fragen, um am Ende einer Besprechung den Elefanten zu finden - „Gibt es eine wichtige Sorge, die Sie in der heutigen Besprechung noch nicht äußern konnten?“ - „Welcher Aspekt könnte später zu einem Risiko werden, wenn diese Entscheidung wie vorgesehen umgesetzt wird?“ - „Gibt es ein Thema, das alle kennen, aber noch niemand öffentlich angesprochen hat?“ - „Wenn es eine abweichende Meinung gibt, kann es dem Team helfen, sie jetzt zu äußern. Was bereitet Ihnen Bedenken?“ ### Fragen, um nach Abschluss eines Projekts den toten Fisch zu finden - „Gibt es Gefühle oder Themen, die offiziell als abgeschlossen gelten, aber noch nicht geklärt sind?“ - „Welche Vorgehensweise aus diesem Projekt sollten wir nicht in das nächste übernehmen?“ - „Gab es etwas, über das damals nicht ausreichend gesprochen wurde und das einfach übergangen wurde?“ - „Was sollten wir anders machen, wenn wir erneut in dieselbe Situation kommen?“ ### Fragen im 1:1-Gespräch, die zum Auskotzen ermutigen - „Wenn Sie in letzter Zeit etwas frustriert, dürfen Sie es auch dann ansprechen, wenn es nichts mit der Arbeit zu tun zu haben scheint.“ - „Wir müssen nicht sofort nach einer Lösung suchen. Gibt es etwas, das Sie einfach einmal aussprechen möchten?“ - „Gab es in letzter Zeit etwas, das Sie beschäftigt hat, das Sie aber übergangen haben, weil es zu unbedeutend erschien?“ - „Gibt es etwas, das ich wissen sollte, um Ihnen besser zuzuhören?“ ## Operative Grundsätze für Führungskräfte ### 1. Die Reaktion ist wichtiger als die Frage Wenn Teammitglieder etwas nur mit Mühe ansprechen und die erste Reaktion der Führungskraft defensiv ist, wird das nächste Gespräch unterbunden. Insbesondere die folgenden Reaktionen sollten vermieden werden: - „Warum sagen Sie das erst jetzt?“ - „Das ist ein Missverständnis.“ - „Die anderen haben gesagt, es sei alles in Ordnung.“ - „So etwas erlebt jeder.“ - „Und was ist nun die Lösung?“ Besser sind dagegen Reaktionen wie diese: - „Danke, dass Sie das angesprochen haben.“ - „Statt sofort zu urteilen, werde ich zunächst versuchen, es zu verstehen.“ - „Es war vermutlich nicht leicht, das anzusprechen.“ - „Auch wenn ich nicht sofort eine Antwort geben kann, werde ich mich weiter darum kümmern.“ ### 2. Nicht versuchen, alles sofort zu lösen Bei Äußerungen der Kategorie „Auskotzen“ können Zuhören und Ordnen wichtiger sein als eine sofortige Lösung. Wechselt eine Führungskraft zu schnell in den Lösungsmodus, kann die sprechende Person das Gefühl bekommen: „Meine Gefühle sind unwichtig und wurden lediglich zu etwas, das abgearbeitet werden muss.“ Eine wirksame Reihenfolge sieht folgendermaßen aus: 1. Zunächst zuhören. 2. Das Gehörte zusammenfassen und bestätigen lassen. 3. Zwischen Tatsachen, Deutungen und Gefühlen unterscheiden. 4. Fragen, ob eine Lösung erforderlich ist oder ob das bloße Mitteilen ausreicht. 5. Die notwendigen Folgemaßnahmen vereinbaren. ### 3. Sich nicht ausschließlich auf anonyme Kanäle verlassen Anonyme Umfragen oder Meldekanäle können dabei helfen, sensible Probleme zu erkennen. Eine Vertrauenskultur lässt sich jedoch nicht allein mit anonymen Kanälen schaffen. Entscheidend ist, dass in alltäglichen Besprechungen und 1:1-Gesprächen wiederholt die Erfahrung gemacht wird, sicher sprechen zu können. ### 4. Durch Handlungen beweisen, dass die sprechende Person keine Nachteile erfährt Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Erklärungen, sondern durch Erfahrungen. Wird jemand ausgeschlossen oder verspottet, nachdem er einen Elefanten angesprochen hat, lernen die übrigen Teammitglieder schnell: „Wer etwas sagt, hat Nachteile.“ Führungskräfte müssen Personen schützen, die Probleme ansprechen, und den Fokus von der einzelnen Person auf die Arbeit, die Strukturen und die Entscheidungsprozesse verlagern. ## Ein einfaches Verfahren zur Anwendung in der Organisation ### Schritt 1: Entscheiden, ob die Begriffe unverändert verwendet oder an die Organisation angepasst werden Die Ausdrücke „Elefant, toter Fisch, Auskotzen“ passen nicht zu jeder Organisation. In manchen Teams funktionieren sie humorvoll, in anderen können sie zu locker oder unangenehm wirken. Entscheidend sind nicht die Ausdrücke selbst, sondern die Kategorien. Sie können beispielsweise wie folgt an die Organisation angepasst werden: | Ursprünglicher Ausdruck | Beispiel für einen neutraleren Ausdruck | |---|---| | Elefant | Nicht offengelegtes wesentliches Risiko | | Toter Fisch | Ungeklärtes Thema aus der Vergangenheit | | Auskotzen | Ungeordnete Gedanken und Gefühle | ### Schritt 2: Feste Fragen in die Tagesordnung von Besprechungen aufnehmen Beispielsweise können die letzten 5 Minuten einer wöchentlichen Besprechung den folgenden Fragen gewidmet werden: - „Was ist der heutige Elefant?“ - „Gibt es einen toten Fisch aus der vergangenen Woche?“ - „Gibt es etwas zum Auskotzen, über das wir nicht sofort entscheiden müssen?“ Anfangs kann es sein, dass niemand antwortet. Entscheidend ist, dass die Führungskraft konsequent weiterfragt und kleine Äußerungen sicher behandelt, wenn sie zur Sprache kommen. ### Schritt 3: Folgemaßnahmen dokumentieren Wenn lediglich zugehört wird, ohne dass sich etwas ändert, haben Teammitglieder das Gefühl: „Es bringt ohnehin nichts, etwas zu sagen.“ Nicht jede Meinung kann umgesetzt werden, doch zumindest die folgenden drei Punkte müssen klar sein: - Was wurde gehört? - Was wird geprüft oder umgesetzt? - Falls es nicht umgesetzt wird: Was ist der Grund? ### Schritt 4: Eine Retrospektive durchführen Auch das Modell selbst sollte regelmäßig überprüft werden. - Waren diese Fragen tatsächlich hilfreich? - Sprechen nur bestimmte Personen? - Gibt es weiterhin Themen, über die nur schwer gesprochen werden kann? - Gab es Momente, in denen die Reaktion der Führungskraft defensiv wirkte? ## Zu beachtende Punkte ### Die bloße Einführung der Begriffe ist wirkungslos Selbst wenn gefragt wird: „Gibt es einen Elefanten?“, wird das Modell zur bloßen Dekoration, wenn die Person, die tatsächlich etwas sagt, dadurch in eine unangenehme Lage gerät. Das Benennen ist nur ein Werkzeug und kann Vertrauen nicht ersetzen. ### Nicht alles darf in der Öffentlichkeit angesprochen werden Sensible Personalangelegenheiten, Belästigung, Diskriminierung, rechtliche Fragen oder Gesundheitsinformationen sollten möglicherweise nicht in öffentlichen Besprechungen behandelt werden. Solche Angelegenheiten müssen durch geschützte Verfahren und über geeignete zuständige Kanäle bearbeitet werden. ### Gefühlsäußerungen und Tatsachenprüfung müssen unterschieden werden Die Gefühle der Teammitglieder müssen respektiert werden, doch nicht jede Deutung wird dadurch zu einer bestätigten Tatsache. Ein gutes Gespräch ignoriert Gefühle nicht und gewährleistet zugleich, falls erforderlich, eine Prüfung der Tatsachen und Verfahrensgerechtigkeit. ## Umsetzungscheckliste für Führungskräfte - [ ] Wurden statt „Sprechen Sie darüber, wenn es ein Problem gibt“ konkrete Fragen vorbereitet? - [ ] Wird zwischen aktuell gemiedenen Themen, ungeklärten Themen aus der Vergangenheit und ungeordneten Gefühlen unterschieden? - [ ] Wurde auf die sprechende Person nicht defensiv reagiert? - [ ] Wurden die angesprochenen Themen dokumentiert und die Folgemaßnahmen mitgeteilt? - [ ] Wurde zwischen Angelegenheiten für öffentliche Besprechungen und Angelegenheiten unterschieden, die ein vertrauliches Verfahren erfordern? - [ ] Hat die Führungskraft selbst schon einmal zuerst über eigene Fehler, Unsicherheiten oder Bedenken gesprochen? ## Fazit Das Schweigen in einer Organisation verschwindet nicht von selbst. Auch die gute Absicht hinter „Sie können jederzeit etwas sagen“ reicht nicht aus. Es müssen sich Erfahrungen ansammeln, durch die Teammitglieder wissen, was sie ansprechen dürfen, sich beim Sprechen sicher fühlen und erleben, dass ihre Äußerungen tatsächlich Veränderungen bewirken. Das Modell „Elefant, toter Fisch, Auskotzen“ bietet eine Sprache, um unangenehme Gespräche zu beginnen. Entscheidend ist nicht, die Begriffe unverändert zu übernehmen, sondern die Gewohnheit zu entwickeln, unaussprechliche Probleme innerhalb der Organisation konkreter zu erfragen und sicherer anzuhören. ## FAQ ### Was bedeutet der „Elefant“ in einer Organisation? Der „Elefant“ bezeichnet ein großes Problem, das alle kennen, aber niemand als Erstes anspricht. Dazu gehören beispielsweise unrealistische Zeitpläne, Risiken, die aus Angst vor den Reaktionen anderer nicht angesprochen werden, oder Konflikte zwischen Teams – also aktuelle, aber gemiedene Themen. ### Wie unterscheidet sich der „tote Fisch“ von bloßem Unmut über die Vergangenheit? Der tote Fisch bezeichnet ein Problem aus der Vergangenheit, das nicht richtig aufgearbeitet wurde und deshalb die heutige Zusammenarbeit und das Vertrauen weiterhin beeinträchtigt. Es geht nicht darum, alte Geschichten einfach wieder aufzuwärmen, sondern darum, nicht aufgearbeitete Ressentiments und ungelöste Streitpunkte zu klären. ### Warum ist das „Ausspucken“ notwendig? Manche Dinge müssen zunächst ausgesprochen und geordnet werden, statt sofort nach einer Lösung zu suchen. Auch geringfügige Frustrationen oder schwer erklärbares Unbehagen können sich später zu größeren Konflikten oder stärkerem Misstrauen entwickeln, wenn sie nicht rechtzeitig geäußert werden. ### Müssen diese Begriffe in der Organisation genau so verwendet werden? Das ist nicht zwingend erforderlich. Wenn die Begriffe nicht zur Organisationskultur passen, können sie durch neutralere Formulierungen wie „nicht offengelegte wesentliche Risiken“, „ungelöste Probleme aus der Vergangenheit“ oder „ungeordnete Gedanken und Gefühle“ ersetzt werden. ### Warum schweigen Mitarbeitende, obwohl die Führungskraft gesagt hat: „Sprechen Sie es an, wenn es ein Problem gibt“? Mitarbeitende könnten befürchten, als ständig unzufrieden wahrgenommen zu werden oder Nachteile zu erleiden, wenn sie ein Problem ansprechen. Daher braucht es statt abstrakter Ermutigungen konkrete Fragen, eine Reaktion, die Sicherheit vermittelt, und Folgemaßnahmen. ### Wie sollte eine Führungskraft reagieren, wenn Mitarbeitende unangenehme Themen ansprechen? Zunächst sollte sie sich dafür bedanken, dass das Thema angesprochen wurde, und versuchen, den Inhalt zu verstehen, statt sofort zu widersprechen oder eine Lösung zu verlangen. Anschließend empfiehlt es sich, zwischen Fakten, Interpretationen und Gefühlen zu unterscheiden und sich auf die erforderlichen Folgemaßnahmen zu einigen. ### Können alle Probleme in einer offenen Besprechung behandelt werden? Nein. Angelegenheiten, die Belästigung, Diskriminierung, Personalfragen, Vergütung, Gesundheitsinformationen oder rechtliche Risiken betreffen, sollten nicht in offenen Besprechungen, sondern über geschützte Verfahren und die dafür zuständigen Kanäle behandelt werden. ### Wie hängen psychologische Sicherheit und dieser Rahmen zusammen? Psychologische Sicherheit ist die Überzeugung der Mitarbeitenden, dass sie für Fragen, Bedenken, Fehler oder abweichende Meinungen weder bestraft noch verspottet werden. Der Rahmen aus Elefant, totem Fisch und Ausspucken kann als Instrument dienen, um solche Gespräche konkreter zu beginnen und psychologische Sicherheit in die Praxis umzusetzen. ## Sources - [First Round Review: Wie Design Thinking Airbnb von einem scheiternden Startup zu einem milliardenschweren Unternehmen machte](https://review.firstround.com/how-design-thinking-transformed-airbnb-from-failing-startup-to-billion-dollar-business/) - [Amy C. Edmondson, Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams](https://doi.org/10.2307/2666999) - [Google re:Work: Die fünf Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Google-Team](https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/) ## Images ![In einem Besprechungsraum sitzen vier Personen einem großen Elefanten, einem Fisch im Aquarium und einem Knäuel aus verworrenen Linien gegenüber.](https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTUzMCwicHVyIjoiYmxvYl9pZCJ9fQ==--61456083a4d6eafe95e4642d59f1f807c8601d05/ai-3841a6d2.webp) ![Menschen betrachten unter Scheinwerferlicht einen Elefanten, ein Fischskelett und buntes Erbrochenes.](https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTUzNiwicHVyIjoiYmxvYl9pZCJ9fQ==--31a417a764ee28ad03d1824e2c07a5fff43ea703/ai-0372019f.webp)