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title: "心理安全感與績效標準：打造高績效組織的領導者「拉鋸」技巧"
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published_at: 2026-07-03T23:30:51+09:00
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# 心理安全感與績效標準：打造高績效組織的領導者「拉鋸」技巧

> 心理安全感並不單指舒適的氛圍。卓越的組織會同時營造出能坦率發言的安全感，並設定具挑戰性的績效標準，藉此促進學習與執行並行。

## Key Points

- 心理安全感是指成員之間共同的信念，即即使提出問題、表達擔憂、犯錯或提出異議，也不會因此在人際關係上受到不利對待。
- 標準較低的安全感會演變成以交誼為中心的「社團室」，而缺乏安全感的高標準則會造就一個由防禦與沉默主宰的「叢林」。
- 高績效組織的核心，在於同時提升安全感與標準，從而營造出雖令人不適卻能促成富有成效對話的「健康張力」。
- 領導者必須透過因應外部變化、重視客戶價值、設定明確目標、提供即時回饋，以及設計協作獎勵機制，同時調和組織的鬆散與過度競爭。
- 心理安全感並非僅靠政策宣言就能產生，而是當領導者的提問方式、處理失誤的方式、會議主持方式以及評估標準反覆實踐時，才會逐漸內化為行為規範。

## 前言

組織氛圍良好，並不代表一定能創造績效；反之，績效壓力再大，也不一定會自動帶來卓越的執行力。許多團隊都在這兩極之間搖擺不定。 一端是成員間避談棘手話題的「社團室」，另一端則是掩飾失誤與弱點的「叢林」。

高績效組織並不會在兩者之間二選一。它們同時營造出讓成員能坦率發言的心理安全感，以及追求更佳成果的高績效標準。這種平衡所產生的狀態，正是本文所指的「健康的緊張感」。

## 核心定義：心理安全感並非「舒適感」

心理安全感（Psychological Safety）指的是團隊成員相信，即使提出問題、犯錯、表達擔憂、提出異議或提出未成熟的構想，也不會因此受到懲罰、嘲笑或不利益對待的狀態。 艾米·艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在1999年的研究中，將此解釋為團隊成員共同持有的信念，即即使承擔人際關係風險，仍能感到安全。

關鍵在於，心理安全感並非指「要對每個人都一貫友善」。在心理安全感高的團隊中，成員能夠提出棘手的問題、給予令人不適的回饋，並公開從失敗中學習。換言之，心理安全感並非降低績效標準的機制，而是更接近於為了實際達成更高標準所必需的學習基礎設施。

## 以兩大軸心檢視組織氛圍

若將心理安全感與績效標準設為兩大軸心，便可將組織狀態區分為四種類型。

| 分類 | 績效標準低 | 績效標準高 |
|---|---|---|
| 心理安全感高 | 社團室：人際關係良好，但挑戰與回饋較弱 | 學習型・高績效組織：坦率對話與高標準並行運作 |
| 心理安全感低 | 蛤蜊場：揣測他人心意、漠不關心與推諉責任的情況日益增加 | 叢林：競爭與壓力雖強，但沉默、防禦及隱瞞風險的情況日益增加 |

此表的核心不在於「是安全感還是績效」，而在於「如何同時提升兩者」。 2025年，《哈佛商業評論》中，艾德蒙森與米凱拉·J·凱里西（Michaela J. Kerrissey）指出，將心理安全感與績效責任視為光譜兩端的對立概念，是一種錯誤的二分法。要在不確定的環境中取得卓越績效，必須同時具備高標準與心理安全感。

## 為何「氣氛融洽的團隊」無法創造績效

氣氛融洽的團隊無法創造績效，主要原因在於心理安全感常被誤解為「毫無挑戰的舒適感」。雖然成員之間關係融洽，但若以下行為反覆出現，團隊便會優先維持關係而非追求成長：

- 會議中雖全員達成共識，但決策後執行速度緩慢。
- 即使違反品質標準，也以「這次沒辦法」帶過。
- 明知同事績效不佳，卻迴避直接給予回饋。
- 對客戶、市場及技術變化的危機感薄弱。
- 目標過於簡單或模糊，即使成功也無法獲得顯著的學習成效。

在此狀態下，表面上看似衝突較少，但實際上重要的衝突並未浮現。團隊雖然感到舒適，但銳氣已然消失；成員雖然忙碌，卻未感受到以更佳方式工作的壓力。

## 為何「績效壓力強的團隊」也會錯失績效目標？

即使績效標準很高，但若心理安全感低，團隊就會變成「叢林」。表面上看似緊張，實際上卻是資訊被隱藏、學習停滯。

- 寧可等待責任歸屬釐清，也不願及早分享失誤。
- 擔心提出異議會被貼上「消極人士」的標籤，因而保持沉默。
- 未能及早指出風險訊號，導致問題擴大後才浮出水面。
- 將同事視為比較對象或競爭對手，而非合作夥伴。
- 只有好消息會上報給領導者，壞消息則被過濾掉。

這樣的團隊在短期內看似行動迅速。然而，面對需要學習的課題——例如複雜問題、客戶的不確定性、技術轉型或新事業——這將是致命的。因為當心理安全感不足時，成員會優先選擇「保護自己」的行為，而非「尋找正確答案」的行為。

## 健康張力的運作原理

健康張力（Productive Tension）是指成員同時感受到被保護與被挑戰的狀態。要達到這種狀態，需要滿足三個條件。

### 1. 必須能夠暢所欲言

成員必須能夠及時提出問題、錯誤、不確定性及反對意見。特別是當現場存在領導者所不知曉的資訊時，沉默將成為整個組織的代價。

### 2. 標準必須明確

何謂良好成果、預期何種品質、應為客戶提供何種價值，這些都必須明確。若標準模糊不清，即使是安全的團隊也會變得鬆散。

### 3. 學習必須轉化為行動

心理安全感的目的並非僅止於對話本身。 坦誠的對話必須能引導出更迅速的問題發現、更佳的決策，以及更高的執行品質。

## 如何提升鬆散的「社團式」團隊

對於心理安全感高但績效標準低的團隊，需要的不是「壓力」，而是「有意義的挑戰」。

### 將外部現實帶入團隊內部

領導者必須具體說明客戶的變化、競爭對手的進展速度、AI 與自動化所改變的工作模式、成本結構以及市場期望。不應僅止於「再加把勁」，而是要讓團隊理解「為何現有的方式已不足夠」。

### 設定「延伸目標」

延伸目標（stretch goal）是指以當前能力雖難以達成，但透過學習與協作仍可實現的具挑戰性目標。目標不應是抽象的口號，而應以可量化的成果來呈現。

舉例如下：

| 模糊的目標 | 更佳的延伸目標 |
|---|---|
| 提高客戶滿意度 | 將下個季度核心客戶群的回訪率降低 20% |
| 提升開發速度 | 將部署週期從 30 天縮短至 14 天 |
| 加強協作 | 將專案決策延遲的案件數降至每月 10 件以下 |
| 提升品質 | 將上市後 7 天內的致命錯誤減少 50% |

### 設計微小成功

具挑戰性的目標起初往往會引發抵觸。此時，領導者應將目標拆解為小型實驗單位。快速的成功經驗能營造出「原來這行得通」的感受，而這種感受將重新定義團隊的標準。

### 將回饋轉化為「共享標準」，而非「破壞關係」

在鬆散的團隊中，回饋往往被視為令人不適的事。領導者應將回饋的目的，從個人評估轉變為共同標準的對齊。與其問「誰做錯了」，不如先問「根據我們的標準，我們學到了什麼」，這種方式更為有效。

## 如何重振令人窒息的「叢林」團隊

對於績效標準高但心理安全感低的團隊，僅僅要求減少競爭是遠遠不夠的。必須改變結構，讓協作能真正有利於實際績效。

### 制定「One Team」目標

若僅強調個人目標，成員便會各自為政。必須設計共同目標、共享指標及相互依存的任務。例如，若讓銷售、行銷、產品及客戶支援部門都關注相同的客戶留存率指標，相較於各部門的獨立優化，整體優化將更容易實現。

### 設計需要協作的工作結構

若僅將協作當作口號，是無法帶來改變的。必須將決策權、資訊流動、審查程序及共同產出物，設計成需要協作的形式。

- 採用交叉審查，而非單一批准。
- 關鍵決策應讓執行部門與客戶接觸部門共同參與。
- 失敗檢討會議不應是追究責任的場合，而應作為防止問題重演的設計會議來運作。
- 專案績效評估應同時反映個人貢獻與團隊貢獻。

### 重新定義「能力」

在叢林型組織中，最強壯的個人、獲勝次數最多的人、堅持最久的人，往往容易被視為有能力者。領導者必須反覆傳達不同的訊息。

「最有能力的人，並非單憑一己之力創造績效的人，而是能讓團隊共同解決複雜問題的人。」

這項訊息不僅止於口頭宣示，更應體現在晉升、獎勵、認可以及核心專案的分配上。若協作貢獻未納入實際評估，成員便會將領導者的話視為一時的宣傳活動，而非組織文化。

### 領導者率先展現脆弱性

在心理安全感較低的團隊中，領導者的細微反應便會成為重要的訊號。 當領導者坦承自己不知道的事、承認判斷失誤，並對反對意見表示感謝時，成員便會重新學習「可以暢所欲言」的界線。

## 領導者可立即檢視的診斷問題

以下問題若回答「否」的次數越多，平衡被打破的可能性就越高。

### 心理安全感診斷

- 會議中確實會出現與領導者意見相左的觀點。
- 成員會在初期就分享可能發生的失誤或延誤。
- 尋求協助不會被解讀為無能的訊號。
- 提出問題者不會被視為麻煩人物，而是被認可為貢獻者。
- 在事後回顧中，優先探討原因而非追究責任。

### 績效標準診斷

- 團隊目標可量化且優先順序明確。
- 品質標準與交期標準均有具體定義。
- 當績效持續低迷時，不會迴避而是進行改善對話。
- 定期檢視與客戶價值或業務績效相關的指標。
- 將具挑戰性的目標拆解為小型實驗與學習單位來管理。

### 協作結構診斷

- 個人目標與團隊目標不會相互衝突。
- 重要專案在初期便會納入所需的功能與角色。
- 協作貢獻會反映在評估與認可中。
- 資訊不會被困在特定個人或部門內。
- 發生衝突時，討論重點不在於誰贏了，而在於什麼是更好的決定。

## 情境式領導處方表

| 組織狀態 | 主要徵兆 | 領導者的優先任務 | 應避免的行為 |
|---|---|---|---|
| 社團室 | 氛圍良好，但達成目標的動力不足 | 分享外部現實、設定具挑戰性的目標、確立明確標準 | 因不願破壞關係而放任低績效 |
| 叢林 | 成果壓力雖大，但充斥沉默與防禦 | 保護性分享失誤、確立團隊共同目標、將協作納入評估 | 以更強大的壓力助長沉默 |
| 鬆散環境 | 安全感與標準皆低，且常有推諉責任的現象 | 重新定義角色與期望、恢復基本紀律、重建對領導者的信任 | 僅反覆強調抽象的文化口號 |
| 學習型與高績效組織 | 異議與高標準並存 | 維持標準、提升學習速度、將良好行為制度化 | 因績效達標而停止對話品質管理 |

## 在會議中營造健康緊張感的提問

領導者的提問決定了組織對話的品質。 以下提問有助於同時提升安全感與標準。

- 「我們現在可能出錯的地方在哪裡？」
- 「從客戶的角度來看，這項決定的最大風險是什麼？」
- 「如果無法達成目標，最先會崩潰的假設是什麼？」
- 「若有不同意見，現在提出正是對團隊的貢獻。您有什麼顧慮？」
- 「從這次失誤中，除了個人責任之外，還有哪些需要從系統層面進行調整之處？」
- 「有什麼證據能證明我們本週提升了標準？」

## 應避免的誤解

### 誤解 1：心理安全感意味著要輕鬆地工作

並非如此。心理安全感是讓人能夠說出令人不適的真相的條件。真正安全的團隊不會迴避艱難的對話。

### 誤解 2：高績效標準與安全感相衝突

未必如此。績效標準越高，越需要及早發現問題並從中學習的能力。安全感並非削弱高標準，而是使其成為可行的目標。

### 誤解 3：領導者只要宣示「可以暢所欲言」就足夠了

這還不夠。成員關注的不是宣示，而是領導者的反應。當提出異議時會發生什麼事、當分享錯誤時會如何處理，這些才真正塑造了團隊文化。

### 誤解 4：只要招募品性良好的人，協作問題就能解決

個人特質固然重要，但結構更為關鍵。若目標、權限、評估機制及會議方式未能促進協作，即使是優秀的人才也會各自為政。

## 執行檢查清單

領導者可依照以下順序來設計平衡機制：

1. 診斷當前團隊更接近「社團活動室」、「叢林」、「混戰場」還是「學習型／高績效組織」。
2. 若績效標準偏低，則提出與客戶、市場、技術變革相連結的具挑戰性目標。
3. 若心理安全感不足，領導者應率先改變提問、肯定及分享失誤的方式。
4. 若協作能力薄弱，除個人目標外，還應制定共同目標與協作貢獻指標。
5. 調整會議、回顧、評估、獎勵的循環規則，將期望的行為制度化。
6. 公開肯定微小的成功案例，具體闡明「在我們團隊中，何謂良好的行為」。
7. 每季共同檢視安全感與標準。若僅測量其中一方，平衡便會崩潰。

## 結論

卓越的組織既不是鬆散的社團，也不是令人窒息的叢林。 既不止步於維持良好關係，也不以高標準為由壓制成員發聲。關鍵在於同時提升「敢於發聲的安全感」與「必須挑戰的標準」。

領導者的角色，就是在這兩大軸心之間進行精妙的拉鋸。 若團隊變得過於安逸，就必須透過外部現實與具挑戰性的目標來提升緊張感；若團隊氛圍過於壓抑，則需重建「同心團隊」的目標、協作結構，以及安全提問的文化。如此所營造出的健康緊張感，將促使組織持續學習；而唯有持續學習的組織，才能在變動的環境中持續創造績效。

## FAQ

### 何謂心理安全感？
這是一種共同的信念，即團隊成員相信，即使提出問題、犯錯、表達擔憂或提出異議，也不會遭到嘲笑或受到不利對待。這不僅僅是單純的友善或舒適感，更是促成學習與問題解決的必要條件。

### 若心理安全感較高，績效標準是否會隨之降低？
並非如此。心理安全感與績效標準並非相互對立的概念，而是兩個獨立的維度。高績效組織會同步提升這兩大維度，從而同時營造出坦誠的對話與高標準的執行力。

### 團隊氛圍良好卻成效不彰，問題出在哪裡呢？
雖然關係融洽，但很可能缺乏具挑戰性的目標、明確的標準以及直接的回饋。在這種情況下，領導者應分享外部現實，並提出可量化的高目標。

### 在績效壓力巨大的團隊中，為何沉默現象會日益增加？
如果成員覺得犯錯或提出異議會招致不利後果，他們便會優先考慮自我保護，而非解決問題。此時，重要的風險訊號會延遲顯現，學習速度也會隨之下降。

### 何謂「健康的緊張感」？
這是一種團隊成員既感到受到尊重、能夠暢所欲言，同時又能朝著高標準與具挑戰性的目標邁進的狀態。當安全感與責任感相互作用時，便會形成這種狀態。

### 領導者若想提升心理安全感，該從何著手？
首先，應多提問、坦承自己不懂，並避免對分享不同意見或錯誤時採取防禦性反應。團隊成員會根據領導者的實際反應，而非其宣言，來判斷是否可以發言。

### 像社團活動室這樣的團隊，需要什麼樣的對策呢？
應具體說明客戶、市場及技術的變化對團隊造成的壓力，並提出比現行方式要求更高標準的「延伸目標」。不過，切勿僅營造危機感，而應同時規劃一些小成功的經驗。

### 像叢林一樣的團隊需要什麼對策呢？
與其進一步強化個人競爭，不如導入共同目標、相互依存的工作設計，以及對協作貢獻的評估機制。同時，也需要讓員工體會到：提出問題與分享錯誤並非會受到懲處，而是能轉化為學習的契機。

### 為什麼要將協作貢獻納入評估標準呢？
組織會讓人們重複那些能獲得獎勵的行為。若僅止於口頭強調合作，卻只獎勵個人績效，成員便會選擇各顧各，而非合作。

### 心理安全感能透過制度來建立嗎？
制度固然能提供幫助，但僅靠制度是不夠的。當會議運作、應對失誤、回饋方式、獎勵標準等日常行為反覆實踐時，心理安全感才會真正成為組織文化。

### 高績效組織最重要的特徵是什麼？
在會議中能提出反對意見，問題能在初期就被分享，即使設定了高標準，關係也不會因此破裂。同時，目標與品質標準明確，執行成果也能持續改善。

### 心理安全感可以被測量嗎？
可以進行衡量。例如，可透過問卷調查與回顧會議，檢視犯錯的容錯空間、尋求協助的安全性、是否容許不同意見、提出問題後的反應，以及是否尊重成員的獨特能力等。

## Sources

- [《哈佛商業評論》——人們對心理安全有哪些誤解](https://hbr.org/2025/05/what-people-get-wrong-about-psychological-safety)
- [哈佛商學院「實務知識」——建立高績效團隊所需心理安全感的四個步驟](https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/four-steps-to-build-the-psychological-safety-that-high-performing-teams-need-today)
- [哈佛商學院教授團隊——工作團隊中的心理安全感與學習行為](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=2959)
- [Google re:Work — 了解團隊效能](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness)
- [《人事心理學》——心理安全：一項元分析綜述與延伸研究](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12183)
- [《哈佛商業評論》——高績效團隊需要心理安全感：以下是建立心理安全感的方法](https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it)
- [艾米·C·埃德蒙森 — 心理安全相關文章](https://amycedmondson.com/category/psychological-safety/)

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