---
title: "Den durchschnittlichen Mitarbeiter gibt es nicht: Maßgeschneiderte Führung, die Stärken nicht ausblendet"
locale: de
category: knowledge_base
category_name: "Wissensdatenbank"
translation_status: reviewed
license: cc_by
author: "injoys"
source_url: https://injoys.com/en/articles/no-average-employee-customized-leadership
published_at: 2026-08-31T13:31:47+09:00
---

# Den durchschnittlichen Mitarbeiter gibt es nicht: Maßgeschneiderte Führung, die Stärken nicht ausblendet

> Der Durchschnitt ist eine statistische Zusammenfassung einer Gruppe, beschreibt jedoch weder die Fähigkeiten noch die Eignung einer einzelnen Person unverändert. Dieser Beitrag untersucht die genaue Bedeutung der Cockpit-Studie der US Air Force und erklärt, wie sich individuelle Stärken und Arbeitsumgebungen anpassen lassen, ohne faire Standards aufzugeben.

## Key Points

- Der Durchschnittswert einer Gruppe ist für die Ressourcenverteilung und die Erfassung des Ist-Zustands nützlich, kann jedoch zu erheblichen Fehlern führen, wenn er als Standardtyp für reale Einzelpersonen verwendet wird.
- Die Studie von Gilbert Daniels zeigte die Grenzen mehrdimensionaler Durchschnittswerte: Kaum jemand lag bei mehreren Körpermaßen gleichzeitig im Durchschnittsbereich.
- Maßgeschneiderte Führung bedeutet nicht, Leistungsstandards je nach Person unterschiedlich anzuwenden, sondern die Arbeitsweise und das Feedbackumfeld anzupassen, mit denen dasselbe Ziel erreicht wird.
- Eine einzelne niedrige Bewertung eines Mitarbeiters sollte nicht auf seine gesamte Kompetenz verallgemeinert werden. Stattdessen ist die Kombination aus Stärken, Aufgaben, Kooperationsbeziehungen und Umfeld gemeinsam zu bewerten.
- Führungskräfte sollten individuelle Präferenzen nicht erraten, sondern anhand beobachtbarer Leistungsdaten und regelmäßiger Gespräche prüfen, ob die Anpassungen geeignet sind.

Der Durchschnitt fasst eine komplexe Gruppe in einer einzigen Zahl zusammen. Wird diese Zahl jedoch als Standardbild eines realen Menschen betrachtet, können die Stärken und die Eignung von Teammitgliedern für bestimmte Aufgaben falsch eingeschätzt werden. Führungskräfte sollten Durchschnittswerte nicht abschaffen, sondern sie ausschließlich als Gruppenstatistik verwenden und Schlussfolgerungen über Einzelpersonen auf einer differenzierteren Grundlage ziehen.

## Warum der Ausdruck „durchschnittlicher Mitarbeiter“ gefährlich ist

Im alltäglichen Verständnis von Durchschnitt vermischen sich unterschiedliche Konzepte.

- **Arithmetisches Mittel:** Die Summe aller Werte, geteilt durch die Anzahl der Beobachtungen.
- **Median:** Der Wert, der in der Mitte liegt, wenn alle Werte der Reihe nach angeordnet werden.
- **Perzentilbereich:** Der Wertebereich, der innerhalb der Gesamtverteilung in einem bestimmten Abschnitt liegt.
- **Typische Person:** Eine vorgestellte Person, deren verschiedene Merkmale vermeintlich durchschnittlich ausgeprägt sind.

Die ersten drei Punkte sind statistische Konzepte, der letzte hingegen ist eine Interpretation oder Annahme. Eine durchschnittliche Gruppenleistung von 70 Punkten bedeutet nicht, dass die meisten Mitarbeiter bei sämtlichen Kompetenzen ein Niveau von 70 Punkten erreichen. Eine Person mit 90 Punkten in Analysefähigkeit und 50 Punkten in Präsentationsfähigkeit sowie eine Person mit umgekehrten Eigenschaften können in einer Durchschnittsübersicht ähnlich erscheinen.

Daher ist der Durchschnitt für folgende Fragen nützlich:

- Hat sich die Bearbeitungszeit des gesamten Teams gegenüber dem letzten Quartal verbessert?
- Gibt es einen Unterschied zwischen der Gruppenleistung vor und nach einer Schulung?
- Konzentrieren sich Arbeitsbelastung oder Vergütung auf bestimmte Gruppen?

Für folgende individuelle Beurteilungen reicht der Durchschnitt allein dagegen nicht aus:

- Welche Aufgaben sollten diesem Mitarbeiter übertragen werden?
- Liegt die Ursache für eine geringe Leistung bei den Kompetenzen, der Rolle, den Ressourcen oder der Zusammenarbeit?
- Welche Art von Feedback unterstützt eine Verhaltensänderung?
- Welche Stärken kommen in der derzeitigen Rolle nicht zum Vorschein?

## Was die Cockpitstudie der US Air Force tatsächlich zeigte

Gilbert S. Daniels, der Anfang der 1950er-Jahre für die US Air Force Körpermaße untersuchte, analysierte 4.063 Angehörige des fliegenden Personals. Für jedes von 10 Körpermaßen, darunter Körpergröße, Brustumfang und Ärmellänge, legte er den mittleren 30%-Bereich fest und prüfte anschließend, bei wie vielen Merkmalen eine Person gleichzeitig in diesen Bereich fiel.

Das Ergebnis: Keine Person lag bei allen 10 Merkmalen im Durchschnittsbereich. Selbst bei nur drei Merkmalen lag der Anteil der Personen, die gleichzeitig in sämtliche Bereiche fielen, unter 3,5 %. Denn auch wenn die Körpergröße einer Person nahe am Durchschnitt lag, galt dies nicht zwangsläufig für ihre Arm- oder Beinlänge.

Der in dieser Studie verwendete Durchschnitt war kein einzelner Punkt des arithmetischen Mittels, sondern der mittlere 30%-Bereich jedes Körpermaßes. Entscheidend ist, dass die Zahl der Personen, die mehrere Bedingungen gleichzeitig erfüllten, selbst bei Anwendung eines recht breiten Bereichs drastisch sank.

### Bestätigte Fakten und mit Vorsicht zu behandelnde Aussagen

| Aussage | Beurteilung | Erläuterung |
|---|---|---|
| Daniels analysierte die Daten von 4.063 Personen | Belegter Fakt | Dies ist eine zentrale Zahl, die sich in den einschlägigen technischen Berichten bestätigt. |
| Keine Person lag bei allen 10 Körpermaßen im Durchschnittsbereich | Belegter Fakt | Dies zeigt, dass menschliche Merkmale über mehrere Dimensionen hinweg nicht gleichmäßig ausgeprägt sind. |
| Bei der Gestaltung von Cockpits sollten körperliche Spannbreiten und Einstellmöglichkeiten stärker berücksichtigt werden als ein einzelner Durchschnittswert | Aus der Studie abgeleitetes Gestaltungsprinzip | Es beeinflusste die Entwicklung hin zu verstellbaren Sitzen, Pedalen und Sicherheitsausrüstungen. |
| Allein durch diese Studie sank die Zahl der Unfälle um einen bestimmten Wert | Kausalzusammenhang muss geprüft werden | Da Unfälle von zahlreichen Faktoren wie Ausbildung, Wartung, Leistungsfähigkeit des Flugzeugs und Verfahren beeinflusst werden, lässt sich das Ausmaß eines Rückgangs nicht allein aus den Studienergebnissen ableiten. |
| Die heute üblichen verstellbaren Autositze wurden erstmals infolge dieser Studie erfunden | Unzureichend belegte Behauptung | Die Erklärung, der Ursprung verstellbarer Sitze gehe allein auf diese Studie zurück, bedarf einer gesonderten historischen Prüfung. |

Die Lehre aus diesem Beispiel lautet nicht, dass „der Durchschnitt immer falsch ist“. Gefährlich ist vielmehr eine Gestaltung, die von einem einzigen, festgelegten Durchschnittstyp ausgeht und allen Menschen dieselbe Umgebung aufzwingt.

## Die Fähigkeiten eines Menschen sind kein einzelner Wert, sondern eine Kombination

Die beruflichen Fähigkeiten einer Person lassen sich nicht wie die Körpergröße entlang einer einzigen Achse anordnen. Analysefähigkeit, Geschwindigkeit, Genauigkeit, Überzeugungskraft, Kundenverständnis, Kreativität und Kooperationsfähigkeit sind unterschiedliche Dimensionen, deren Wert zudem je nach Arbeitssituation variiert.

Nehmen wir beispielsweise einen Mitarbeiter an, der Kundenanfragen langsamer bearbeitet als der Teamdurchschnitt. Betrachtet man nur die Geschwindigkeit, könnte er als leistungsschwach eingestuft werden. Werden jedoch die folgenden Daten einbezogen, kann sich die Beurteilung ändern:

- Anteil der Probleme, die mit einem einzigen Kontakt gelöst werden
- Anteil der Kunden, die mit derselben Anfrage erneut Kontakt aufnehmen
- Fälle, in denen die Abwanderung unzufriedener Kunden verhindert wurde
- Umfang der Zeitersparnis für Kollegen durch die Dokumentation komplexer Probleme
- Häufigkeit von Regelverstößen oder Nacharbeiten

Dieser Mitarbeiter könnte für die Lösung komplexer Probleme oder für Aufgaben der Kundenbindung besser geeignet sein als für einfache Anfragen. Umgekehrt darf auch eine Situation nicht ignoriert werden, in der jemand wiederholt die verbindlichen Bearbeitungsstandards nicht erfüllt, nur weil er freundlich ist. Entscheidend ist nicht der Abstand zum Durchschnitt, sondern **unter welchen Bedingungen welche Ergebnisse erzielt werden**.

## Drei Fallen des Durchschnitts, in die Führungskräfte leicht geraten

### 1. Der Fehler, eine Person über ihre Gruppenzugehörigkeit zu erklären

Aussagen wie „Neue Mitarbeiter haben zu wenig Selbstständigkeit“ oder „Junge Mitarbeiter bevorzugen offene Kommunikation“ blenden die Unterschiede innerhalb einer Gruppe aus. Alter oder Position können Motivation und Arbeitsweise einer Person nicht vollständig erklären.

Führungskräfte sollten Tendenzen bezüglich einer Gruppe lediglich als Hypothesen behandeln. Aufgaben sollten erst dann zugewiesen werden, wenn die Erfahrung, die aktuellen Kompetenzen, die Präferenzen und die Leistungsdaten der betreffenden Person geprüft wurden.

### 2. Der Fehler, eine für sich selbst wirksame Methode zum Standard zu machen

Wenn eine Führungskraft sich durch öffentliches Lob weiterentwickelt hat und deshalb dieselbe Methode auf alle Teammitglieder anwendet, kann dies für manche nicht wie Anerkennung, sondern wie eine Belastung wirken. Detaillierte Anweisungen geben einigen Mitarbeitern Sicherheit, können auf erfahrene Fachkräfte jedoch wie unnötige Kontrolle wirken.

Beim Feedback können folgende Faktoren angepasst werden:

- Öffentliche oder nicht öffentliche Mitteilung
- Mündliches Gespräch oder schriftliche Mitteilung
- Vorgabe detaillierter Abläufe oder zielorientierte Delegation
- Kurze und häufige Kontrollen oder Überprüfungen in längeren Abständen
- Sofortiges Feedback oder ein Gespräch nach eingeräumter Bedenkzeit

### 3. Der Fehler, aus einer einzelnen Schwäche eine Gesamtbewertung der Person zu machen

Die Tatsache, dass jemand schlecht präsentiert, ist eine Information über seine Präsentationsfähigkeit, aber kein Beleg dafür, dass auch seine Analysefähigkeit oder sein Führungspotenzial gering ist. Es gilt, sich vor dem Halo- oder Horn-Effekt zu hüten, bei dem ein einzelnes auffälliges Merkmal die Gesamtbewertung beeinflusst.

Schwächen sollten in drei Kategorien unterteilt werden:

1. **Schwächen, die zwingend verbessert werden müssen:** Probleme im Zusammenhang mit Sicherheit, Ethik, gesetzlichen Vorschriften oder zentralen Anforderungen einer Tätigkeit
2. **Ausgleichbare Schwächen:** Probleme, die mithilfe von Werkzeugen, Kollegen, Verfahren oder einer Aufgabenteilung bewältigt werden können
3. **Schwächen, die in der aktuellen Rolle von geringer Bedeutung sind:** Probleme, bei denen die Nutzung von Stärken wertvoller ist als die Kosten einer Verbesserung

## Individuelle Führung ist keine Bevorzugung

Individuelles Management bedeutet weder, gemeinsame Standards abzuschaffen, noch leistungsschwache Mitarbeiter bedingungslos zu schützen. Um Fairness zu wahren, müssen die **Ergebniskriterien** von den **Wegen zum Ergebnis** getrennt werden.

| Festzulegende Elemente | Anpassbare Elemente |
|---|---|
| Standards für Sicherheit, Ethik und gesetzliche Vorschriften | Art der Feedbackvermittlung |
| Für die Rolle erforderliches Qualitätsniveau | Reihenfolge der Aufgaben und Zeiteinteilung |
| Verpflichtungen gegenüber Kunden und Kollegen | Öffentliches Lob oder nicht öffentliche Anerkennung |
| Beurteilungszeitraum und Anforderungen an Nachweise | Umfang der Selbstständigkeit und Kontrollintervalle |
| Entscheidungsgrundsätze zur Vermeidung von Diskriminierung | Aufgabengestaltung, die Stärken nutzt |

Bei identischer Frist und gleichen Qualitätsstandards können bei einem Mitarbeiter häufige Zwischenkontrollen stattfinden, während einem anderen die Aufgabe ergebnisorientiert übertragen wird. Wenn die Unterschiede auf betrieblichen Erfordernissen und Vereinbarungen beruhen und die Beurteilungskriterien transparent sind, ist dies von willkürlicher Bevorzugung zu unterscheiden.

## Teamführung mit Blick auf Verteilungen und Kombinationen statt nur auf Durchschnittswerte

Um nicht nur den Durchschnitt zu betrachten, benötigen Führungskräfte dokumentierbare Daten statt bloßer Intuition.

### 1. Definieren Sie zuerst die unverzichtbaren Ergebnisse der Tätigkeit

Notieren Sie beobachtbare Ergebnisse wie Fristen, Qualität, Auswirkungen auf Kunden und Verantwortung für die Zusammenarbeit, statt Eigenschaften mit Formulierungen wie „sollte engagiert sein“ zu bewerten. Unterscheiden Sie außerdem zwischen Standards, die zwingend erfüllt werden müssen, und Kompetenzen, die wünschenswert sind.

### 2. Erstellen Sie für jede Person ein Stärkenprofil

Eine Stärke ist nicht einfach eine Tätigkeit, die jemand gern ausübt, sondern die Fähigkeit, wiederholt wertvolle Ergebnisse zu erzielen. Betrachten Sie gemeinsam folgende Anhaltspunkte:

- Kürzlich erfolgreich abgeschlossene Aufgaben und konkrete Beiträge
- Bereiche, in denen Kollegen häufig um Hilfe bitten
- Aufgaben, die auch mit wenig Aufsicht zuverlässig ausgeführt werden
- Situationen, in denen hohe Konzentration und Lerngeschwindigkeit erkennbar sind
- Auswirkungen auf Kunden, Qualität, Umsatz oder Zeitersparnis

### 3. Dokumentieren Sie die Bedingungen, unter denen sich die Leistung verändert

Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten zwischen Situationen, in denen ein Mitarbeiter gute Leistungen erbrachte oder Schwierigkeiten hatte. Prüfen Sie, wie sich die Komplexität der Aufgabe, Störfaktoren, Kooperationspartner, Entscheidungsbefugnisse und Termindruck auf die Leistung ausgewirkt haben. Dabei geht es darum, die Beziehung zwischen Leistung und Umfeld zu erkennen, statt Menschen festen Typen zuzuordnen.

### 4. Erproben Sie kleine Anpassungen

Bevor Sie die Arbeit vollständig neu gestalten, ändern Sie einen einzelnen Aspekt, etwa die Kontrollintervalle, die Art der Teilnahme an Besprechungen, ungestörte Arbeitszeiten, Dokumentvorlagen oder die Rollenverteilung. Wenn Testzeitraum und Erfolgskriterien vorab festgelegt werden, lassen sich Präferenzen von tatsächlicher Wirksamkeit unterscheiden.

### 5. Prüfen Sie, wie sich die Optimierung für Einzelne auf das gesamte Team auswirkt

Eine für eine Person angenehme Arbeitsweise kann die Arbeitsbelastung anderer erhöhen oder wichtige Informationen blockieren. Neben der individuellen Leistung sollten daher auch Übergaben, Kooperationskosten, eine ungleiche Arbeitsverteilung und die Widerstandsfähigkeit des Teams bewertet werden.

## Sprache und Bewertungsbögen können Potenziale begrenzen

Formulierungen wie „unterdurchschnittlich“, „passiv“ oder „hat keine Führungsqualitäten“ klingen wie Beobachtungsergebnisse, sind in Wirklichkeit jedoch häufig Interpretationen. Solche Etikettierungen können auch die spätere Aufgabenverteilung und Weiterbildungsmöglichkeiten beeinflussen.

Die Sprache der Beurteilung sollte nicht die Identität einer Person, sondern ihr Verhalten, die Situation und die Auswirkungen beschreiben.

| Zu vermeidende Formulierung | Präzisere Formulierung |
|---|---|
| Verfügt über unzureichende Kommunikationsfähigkeit | In den vergangenen drei Besprechungen wurden wesentliche Risiken nicht angesprochen, wodurch sich die Anpassung des Zeitplans verzögerte |
| Zeigt keine Eigeninitiative | Führt Aufgaben mit klar definierten Zielen selbstständig aus, bittet bei unklaren Aufgaben jedoch vor Beginn häufig um Rückversicherung |
| Ist ein unterdurchschnittlicher Mitarbeiter | Die Bearbeitungsgeschwindigkeit liegt unter dem Teammedian, allerdings sollten auch die Nacharbeitsquote und die Quote erneuter Kundenanfragen geprüft werden |
| Hat keine Führungsqualitäten | Hat Kollegen bei kleineren technischen Überprüfungen gut koordiniert, verfügt jedoch über wenig Erfahrung mit formellen Präsentationen |

Werden Beurteilungssätze auf diese Weise konkretisiert, lassen sich sowohl verbesserungsbedürftige Verhaltensweisen als auch nutzbare Stärken erkennen.

## Grenzen, die bei der Individualisierung zu beachten sind

Auch individuelle Führung kann bei falscher Anwendung Probleme verursachen.

- **Legen Sie Menschen nicht auf Persönlichkeitstypen fest.** Präferenzen und Kompetenzen können sich je nach Erfahrung und Situation verändern.
- **Nicht jede Präferenz kann berücksichtigt werden.** Kundenanforderungen sowie Sicherheits-, Schutz- und Kooperationsstandards können Vorrang vor persönlichen Präferenzen haben.
- **Verzichten Sie nicht vollständig auf Durchschnittswerte.** Gruppenstatistiken sind erforderlich, um eine ungleiche Arbeitsverteilung, Lohnunterschiede und Beurteilungsverzerrungen zu erkennen.
- **Verlassen Sie sich nicht nur auf informelle Eindrücke.** Auffällige Mitarbeiter können höher bewertet werden, als es ihrem tatsächlichen Beitrag entspricht.
- **Die Gründe für die Individualisierung müssen erklärbar sein.** Anpassungen müssen auf betrieblichen Erfordernissen, überprüfbaren Effekten und einem nachvollziehbaren Unterstützungsbedarf beruhen.

Ein gutes Team ist keine Organisation, die alle Menschen in dieselbe Form presst. Es ist zugleich auch keine Organisation, die für jeden Menschen separate Regeln anwendet. Es ist vielmehr eine Organisation, die gemeinsame Verantwortlichkeiten klar aufrechterhält und zugleich das Umfeld so anpasst, dass jeder Leistung erbringen kann.

## Kontrollfragen für Führungskräfte

Wenn Ihnen die Beantwortung einer der folgenden Fragen schwerfällt, besteht die Möglichkeit, dass Sie Ihre Teammitglieder als durchschnittliche Personen behandeln.

- Können Sie beschreiben, bei welchen Aufgaben jedes Teammitglied wiederholt gute Ergebnisse erzielt?
- Haben Sie geringe Leistung nach Kompetenzproblemen und Problemen des Umfelds unterschieden?
- Haben Sie in Beurteilungen beobachtbares Verhalten beschrieben, statt Aussagen über den Charakter einer Person zu treffen?
- Haben Sie zwischen zentralen Standards und anpassbaren Arbeitsweisen unterschieden?
- Haben Sie die persönlichen Präferenzen hinsichtlich öffentlichen Lobs, Selbstständigkeit und Kontrollintervallen direkt erfragt?
- Haben Sie geprüft, ob eine Anpassung für eine Person Kollegen unangemessen belastet?
- Haben Sie neben dem Durchschnitt auch die Verteilung, Ausnahmefälle und die Qualität der Arbeit betrachtet?

Der Durchschnitt ist eine Landkarte, auf der ein Team aus der Ferne betrachtet wird. Um jedoch konkrete Aufgaben zu verteilen und Entwicklungswege zu gestalten, müssen die individuellen Stärken, Aufgaben, Beziehungen und das jeweilige Umfeld aus größerer Nähe betrachtet werden.

## FAQ

### Bedeutet das, dass der Durchschnitt nicht nützlich ist?
Nein. Der Durchschnitt ist nützlich, um die allgemeine Entwicklung eines Teams, das Arbeitsvolumen, die Kosten, die Bearbeitungszeit und Ähnliches zusammenzufassen. Wenn man jedoch den Gruppendurchschnitt als Standardtyp einer realen Einzelperson betrachtet oder die Einsatzmöglichkeiten und das Entwicklungspotenzial einer Person anhand eines einzigen Durchschnittswerts beurteilt, können wichtige Unterschiede übersehen werden.

### Gab es in der Studie der US-Luftwaffe wirklich keinen einzigen durchschnittlichen Piloten?
Als Gilbert S. Daniels für jede der 10 ausgewählten Körpermaße den mittleren 30%-Bereich zugrunde legte, erfüllte von 4.063 Personen niemand alle Bedingungen gleichzeitig. Das bedeutet nicht, dass es niemanden gab, der bei irgendeinem Maß dem Durchschnitt nahekam, sondern dass niemand bei mehreren Maßen gleichzeitig durchschnittlich war.

### Bedeutet maßgeschneiderte Führung, dass für jeden Mitarbeiter andere Bewertungskriterien gelten?
Nein. Zentrale Kriterien wie Sicherheit, Ethik, Qualität und Fristen müssen für alle gleich bleiben. Maßgeschneiderte Führung ist ein Ansatz, bei dem auf dem Weg zur Zielerreichung die Art des Feedbacks, die Häufigkeit von Überprüfungen, der Grad der Autonomie, die Gestaltung der Rolle und Ähnliches angemessen angepasst werden.

### Wie lassen sich die Stärken eines Mitarbeiters objektiv erkennen?
Statt nur nach den eigenen Präferenzen zu fragen, sollten auch Daten wie wiederholt erfolgreich erledigte Aufgaben, Anfragen von Kollegen, Auswirkungen auf Kunden, Fehlerquote und Lerngeschwindigkeit berücksichtigt werden. Praktisch ist es, eine Stärke als die Fähigkeit zu definieren, unter bestimmten Bedingungen dauerhaft wertvolle Ergebnisse zu erzielen.

### Darf man nicht auf unterdurchschnittliche Leistungen hinweisen?
Notwendiges Leistungsfeedback muss klar vermittelt werden. Ein niedriges Ergebnis bei einem einzelnen Indikator sollte jedoch nicht auf den Gesamtwert oder das Potenzial einer Person verallgemeinert werden. Stattdessen sollten die konkreten Verhaltensweisen, mit denen die Anforderungen nicht erfüllt wurden, deren Auswirkungen, die Ursachen und der Verbesserungsplan getrennt erläutert werden.

### Wird die Führung nicht komplizierter, wenn alle Mitarbeiter unterschiedlich arbeiten?
Wird die Individualisierung unbegrenzt angewendet, kann die Komplexität zunehmen. Wenn gemeinsame Ergebniskriterien und Regeln für die Zusammenarbeit standardisiert und nur wenige Elemente angepasst werden, deren tatsächliche Wirksamkeit bestätigt ist, lässt sich der Verwaltungsaufwand begrenzen.

### Was sollte man tun, wenn individuelle Anpassungen anderen Mitarbeitern unfair erscheinen?
Der betriebliche Zweck der Anpassungen und die gemeinsamen Bewertungskriterien müssen transparent erläutert werden. Auch wenn persönliche Informationen nicht offengelegt werden, sollte erklärt werden, welche Arten von Unterstützung und Arbeitsanpassungen grundsätzlich jedem nach einem angemessenen Verfahren zur Verfügung stehen können.

### Können Persönlichkeitstests für maßgeschneiderte Führung genutzt werden?
Sie können in begrenztem Umfang als Ausgangspunkt für ein Gespräch dienen, doch die Testergebnisse dürfen weder als unveränderliche Identität noch als alleinige Grundlage für die Arbeitszuweisung betrachtet werden. Tatsächliches Verhalten, Leistungsdaten, situationsbedingte Veränderungen und die eigene Meinung der betreffenden Person müssen ebenfalls berücksichtigt werden.

## Sources

- [Es gibt keinen „durchschnittlichen“ Piloten — Smithsonian Air & Space Magazine](https://www.smithsonianmag.com/air-space-magazine/there-is-no-average-pilot-143315687/)
- [Jenseits des Durchschnitts — Harvard Graduate School of Education](https://www.gse.harvard.edu/ideas/usable-knowledge/16/02/beyond-average)
- [Fünf Schlüssel zu einem erfolgreichen Google-Team — Google re:Work](https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/)
- [Einen Arbeitsplatz gestalten: Beschäftigte neu als aktive Gestalter ihrer Arbeit betrachten](https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011)

## Images

![Frau lernt mit einem Fluglehrer im Cockpit die Steuerung eines Kleinflugzeugs](https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTM0ODYsInB1ciI6ImJsb2JfaWQifX0=--f17a98ff1eeaa3d795cf999c18b86d4d86199de9/ai-5a619f1b.webp)
![Führungskraft vor Personaldashboards, umgeben von Beschäftigten und einem anpassbaren zentralen Stuhl](https://injoys.com/rails/active_storage/blobs/proxy/eyJfcmFpbHMiOnsiZGF0YSI6MTM0OTIsInB1ciI6ImJsb2JfaWQifX0=--84df13378d6f225707109642d4ab526e4277edab/ai-a78a2cbc.webp)