No existe el empleado promedio: liderazgo personalizado que no borra las fortalezas
El promedio es una estadística que resume a un grupo, pero no explica por sí solo la capacidad ni la idoneidad de cada persona. Examinamos el significado exacto del estudio sobre las cabinas de la Fuerza Aérea de EE. UU. y explicamos cómo adaptar las fortalezas y el entorno laboral de cada persona manteniendo criterios justos.
- El promedio de un grupo resulta útil para distribuir recursos y conocer la situación, pero puede generar grandes errores si se utiliza como un modelo estándar que supuestamente representa a las personas reales.
- El estudio de Gilbert Daniels mostró los límites del promedio multidimensional: casi nadie se encontraba simultáneamente dentro del rango promedio en varias dimensiones corporales.
- El liderazgo personalizado no consiste en aplicar criterios de rendimiento diferentes a cada persona, sino en ajustar la forma de trabajar y el entorno de retroalimentación para alcanzar un mismo objetivo.
- No se debe generalizar una puntuación baja de un empleado como reflejo de toda su capacidad; hay que evaluar conjuntamente la combinación de fortalezas, tareas, relaciones de colaboración y entorno.
- Los líderes no deben suponer las preferencias individuales, sino comprobar los métodos de ajuste mediante datos observables de rendimiento y conversaciones periódicas.
La media permite resumir un grupo complejo en una sola cifra. Sin embargo, si esa cifra se considera el modelo estándar de una persona real, pueden juzgarse erróneamente las fortalezas de los miembros del equipo y su idoneidad para determinadas tareas. Lo que necesita un líder no es eliminar la media, sino utilizarla únicamente como estadística grupal y basar las conclusiones sobre cada persona en evidencias más multidimensionales.
Por qué es peligrosa la expresión «empleado promedio»
En el uso cotidiano de la palabra promedio se mezclan conceptos diferentes.
- Media aritmética: valor obtenido al sumar todos los valores y dividir el resultado entre el número de observaciones.
- Mediana: valor situado en el centro cuando los valores se ordenan.
- Rango percentil: intervalo de valores que ocupa un segmento concreto dentro de la distribución total.
- Persona típica: figura imaginaria cuyas distintas características se suponen de un nivel habitual.
Los tres primeros son conceptos estadísticos, pero el último es una interpretación o suposición. Que el rendimiento medio de un grupo sea de 70 puntos no significa que la mayoría de los empleados tenga un nivel de 70 puntos en todas las competencias. Una persona con 90 puntos de capacidad analítica y 50 de presentación, y otra con las características opuestas, pueden aparecer de forma similar en una tabla de promedios.
Por tanto, la media resulta útil para las siguientes preguntas.
- ¿Ha mejorado el tiempo de procesamiento de todo el equipo respecto al trimestre anterior?
- ¿Existe alguna diferencia en el rendimiento grupal antes y después de la formación?
- ¿Se concentran la carga de trabajo o las remuneraciones en un grupo concreto?
En cambio, la media por sí sola no basta para emitir los siguientes juicios individuales.
- ¿Qué tareas deben asignarse a este empleado?
- ¿La causa del bajo rendimiento reside en las competencias, el puesto, los recursos o la colaboración?
- ¿Qué modalidad de retroalimentación ayuda a cambiar el comportamiento?
- ¿Qué fortalezas no se manifiestan en el puesto actual?
Lo que realmente demostró el estudio de las cabinas de la Fuerza Aérea de Estados Unidos
A principios de la década de 1950, Gilbert S. Daniels, quien realizaba mediciones corporales para la Fuerza Aérea de Estados Unidos, analizó a 4,063 miembros del personal de vuelo. Estableció un rango central del 30% para cada una de 10 dimensiones corporales, como la estatura, el contorno del pecho y el largo de manga, y comprobó en cuántas dimensiones una misma persona se encontraba simultáneamente dentro de esos rangos.
Como resultado, ninguna persona se encontraba dentro del rango promedio en las 10 dimensiones. Incluso al aplicar solo tres dimensiones, la proporción de personas que se encontraban simultáneamente dentro de todos los rangos fue inferior al 3.5%. Esto se debía a que, aunque la estatura de alguien estuviera cerca del promedio, la longitud de sus brazos o piernas podía no estarlo.
La media de este estudio no era un único punto de media aritmética, sino el intervalo central del 30% de cada dimensión. La clave es que, aunque se aplicó un rango bastante amplio, el número de personas que cumplían simultáneamente varias condiciones disminuyó drásticamente.
Hechos confirmados y afirmaciones que requieren cautela
| Afirmación | Valoración | Explicación |
|---|---|---|
| Daniels analizó los datos de 4,063 personas | Hecho fundamentado | Es una cifra clave confirmada en el informe técnico correspondiente. |
| Nadie se encontraba dentro del rango promedio en las 10 dimensiones | Hecho fundamentado | Demuestra que las características humanas no son uniformes en múltiples dimensiones. |
| Las cabinas deben tener en cuenta los rangos corporales y la posibilidad de ajuste, en lugar de un único valor medio | Principio de diseño derivado del estudio | Influyó en la adopción de diseños ajustables para asientos, pedales, equipos de seguridad y otros elementos. |
| Este estudio por sí solo redujo los accidentes en una cifra concreta | Relación causal que requiere verificación | En los accidentes intervienen numerosos factores, como la formación, el mantenimiento, el rendimiento de las aeronaves y los procedimientos, por lo que no puede determinarse la magnitud de la reducción únicamente a partir del estudio. |
| Los asientos ajustables de los automóviles actuales se inventaron por primera vez a partir de este estudio | Afirmación insuficientemente fundamentada | La explicación que atribuye el origen de los asientos ajustables exclusivamente a este estudio requiere una verificación histórica independiente. |
La lección de este caso no es que «la media siempre está equivocada». Es que resulta peligroso imponer el mismo entorno a todas las personas suponiendo que existe un único modelo promedio fijo.
Las competencias de una persona son una combinación, no una sola puntuación
La capacidad profesional de una persona no se ordena en un solo eje como la estatura. La capacidad analítica, la rapidez, la precisión, la persuasión, la comprensión del cliente, la creatividad y la capacidad de colaboración son dimensiones distintas, cuyo valor también varía según la situación laboral.
Por ejemplo, supongamos que un empleado procesa las consultas de clientes más lentamente que la media del equipo. Si solo se considera la rapidez, podría clasificarse como de bajo rendimiento, pero la valoración puede cambiar al examinar también los siguientes datos.
- Proporción de problemas resueltos en una sola interacción
- Proporción de clientes que vuelven a realizar una consulta
- Casos en los que se evitó la pérdida de clientes insatisfechos
- Grado en que la documentación de problemas complejos permitió ahorrar tiempo a los compañeros
- Índice de incumplimientos normativos o de repetición del trabajo
Este empleado podría ser más adecuado para resolver problemas complejos o retener clientes que para atender consultas sencillas. Por otra parte, tampoco debe permitirse que siga incumpliendo los criterios esenciales de procesamiento solo porque sea amable. Lo importante no es la distancia respecto a la media, sino qué resultados obtiene y en qué condiciones.
Tres trampas de la media en las que los líderes suelen caer
1. El error de explicar al individuo mediante la identidad del grupo
Expresiones como «los empleados recién incorporados carecen de autonomía» o «los empleados jóvenes prefieren la comunicación pública» borran las diferencias internas del grupo. La edad o el rango profesional no explican por completo la motivación ni la forma de trabajar de una persona.
Los líderes deben tratar las tendencias relativas a los grupos únicamente como hipótesis. Para asignar tareas concretas, es más seguro tomar una decisión después de comprobar la experiencia, las competencias actuales, las preferencias y los datos de rendimiento de cada persona.
2. El error de convertir en estándar el método que funcionó para uno mismo
Si un líder aplica a todos los miembros del equipo el reconocimiento público solo porque le ayudó a desarrollarse, para algunos puede suponer una carga en lugar de un reconocimiento. Hay empleados a quienes las instrucciones detalladas aportan estabilidad, pero para los expertos pueden representar un control innecesario.
Pueden ajustarse los siguientes aspectos de la retroalimentación.
- Comunicación pública o privada
- Conversación oral o comunicación escrita
- Presentación de procedimientos detallados o delegación centrada en objetivos
- Revisiones breves y frecuentes o evaluaciones en ciclos largos
- Retroalimentación inmediata o conversación después de conceder tiempo para reflexionar
3. El error de convertir una debilidad concreta en la calificación global de una persona
El hecho de que alguien no sea hábil haciendo presentaciones aporta información sobre su capacidad de presentación, pero no demuestra que también sean bajas su capacidad analítica o su potencial de liderazgo. Deben evitarse el efecto halo y el efecto cuerno, por los que una característica destacada influye en toda la evaluación.
Es necesario dividir las debilidades en tres tipos.
- Debilidades que deben corregirse obligatoriamente: problemas relacionados con la seguridad, la ética, la legislación o los criterios fundamentales del puesto
- Debilidades que pueden compensarse: problemas que pueden gestionarse mediante herramientas, compañeros, procedimientos o reparto de funciones
- Debilidades de poca importancia en el puesto actual: problemas en los que aprovechar las fortalezas aporta más valor que el coste de corregirlos
El liderazgo personalizado no es un trato de favor
La gestión personalizada no consiste en eliminar los criterios comunes ni en proteger incondicionalmente a los empleados de bajo rendimiento. Para mantener la equidad, deben separarse los criterios de resultados y las vías para alcanzar esos resultados.
| Elementos que deben mantenerse fijos | Elementos que pueden ajustarse |
|---|---|
| Criterios de seguridad, ética y legislación | Modalidad de comunicación de la retroalimentación |
| Nivel de calidad esencial para el puesto | Orden de las tareas y distribución del tiempo |
| Compromisos que deben cumplirse con clientes y compañeros | Elogio público o reconocimiento privado |
| Periodo de evaluación y requisitos probatorios | Grado de autonomía y frecuencia de las revisiones |
| Principios de toma de decisiones para evitar la discriminación | Configuración del trabajo que aproveche las fortalezas |
Pueden aplicarse los mismos plazos y criterios de calidad, pero realizar revisiones intermedias frecuentes con un empleado y delegar en otro centrándose en los resultados. Si la diferencia se basa en necesidades laborales y acuerdos, y los criterios de evaluación son transparentes, se distingue de un trato de favor arbitrario.
Cómo gestionar un equipo observando la distribución y las combinaciones en vez de la media
Para no limitarse a observar la media, se necesitan datos registrables, no la intuición del líder.
1. Defina primero los resultados esenciales del puesto
En lugar de utilizar expresiones que juzguen la personalidad, como «debe ser proactivo», anote resultados observables, como los plazos, la calidad, el impacto sobre el cliente y las responsabilidades de colaboración. También deben distinguirse los criterios de cumplimiento obligatorio de las competencias deseables.
2. Elabore un mapa de fortalezas de cada persona
Una fortaleza no es algo que a alguien le guste hacer, sino una capacidad para producir repetidamente resultados valiosos. Examine en conjunto las siguientes evidencias.
- Tareas recientes realizadas con éxito y aportaciones concretas
- Áreas en las que los compañeros suelen pedir ayuda
- Tareas que se realizan de forma estable con poca supervisión
- Situaciones en las que se muestran una concentración y una velocidad de aprendizaje elevadas
- Impacto sobre los clientes, la calidad, las ventas o el ahorro de tiempo
3. Registre las condiciones en las que varía el rendimiento
Busque los aspectos comunes de las situaciones en las que el empleado tuvo un buen desempeño o encontró dificultades. Compruebe cómo influyeron en el rendimiento la complejidad de la tarea, las distracciones, las personas con las que colaboraba, la autoridad para tomar decisiones y la presión de los plazos. Se trata de encontrar la relación entre el rendimiento y el entorno, no de clasificar a las personas en tipos fijos.
4. Experimente con pequeños ajustes
Antes de reorganizar por completo el trabajo, pruebe a cambiar uno de estos elementos: la frecuencia de las revisiones, la forma de participar en las reuniones, el tiempo de concentración, el formato de los documentos o el reparto de funciones. Si se establecen de antemano el periodo de prueba y los criterios de éxito, pueden distinguirse las preferencias de los efectos reales.
5. Compruebe cómo afecta la optimización individual al conjunto del equipo
Un método conveniente para una persona puede aumentar el trabajo de otras o bloquear información importante. Además del rendimiento individual, deben evaluarse el traspaso de tareas, el coste de la colaboración, la concentración del trabajo y la resiliencia del equipo.
El lenguaje y las fichas de evaluación pueden limitar el potencial
Expresiones como «por debajo de la media», «pasivo» o «sin liderazgo» suenan como resultados de una observación, pero con frecuencia son interpretaciones. Estas etiquetas también pueden influir en las asignaciones de tareas y las oportunidades de formación posteriores.
El lenguaje de evaluación debe describir la conducta, la situación y el impacto, no la identidad de la persona.
| Expresión que debe evitarse | Expresión más precisa |
|---|---|
| Carece de capacidad de comunicación | En las últimas tres reuniones no compartió los riesgos principales, lo que retrasó el ajuste del calendario |
| Carece de iniciativa | Realiza de forma independiente las tareas con objetivos definidos, pero en las tareas ambiguas solicita comprobaciones frecuentes antes de empezar |
| Es un empleado por debajo de la media | Su velocidad de procesamiento es inferior a la mediana del equipo, pero también deben comprobarse el índice de repetición del trabajo y la tasa de nuevas consultas de los clientes |
| Carece de liderazgo | Coordinó bien a sus compañeros en revisiones técnicas de pequeña escala, pero tiene poca experiencia en presentaciones formales |
Al concretar de este modo las frases de evaluación, pueden identificarse simultáneamente las conductas que deben mejorarse y las fortalezas que deben aprovecharse.
Límites que deben respetarse al aplicar la personalización
El liderazgo personalizado también puede causar problemas si se aplica de forma incorrecta.
- No encasille a las personas en tipos de personalidad. Las preferencias y competencias pueden cambiar según la experiencia y la situación.
- No pueden aceptarse todas las preferencias. Las exigencias de los clientes y los criterios de seguridad, protección y colaboración pueden prevalecer sobre las preferencias individuales.
- No descarte por completo la media. Las estadísticas grupales son necesarias para detectar la concentración de la carga de trabajo, las diferencias salariales y los sesgos de evaluación.
- No confíe únicamente en impresiones informales. Los empleados más visibles pueden recibir valoraciones superiores a sus aportaciones reales.
- Debe poder explicar el motivo de la personalización. Los ajustes deben basarse en necesidades laborales, efectos verificables y necesidades razonables de apoyo.
Un buen equipo no es una organización que moldea a todas las personas de la misma manera. Tampoco es una organización que aplica reglas distintas a cada persona. Se parece más a una organización que mantiene claramente las responsabilidades comunes y, al mismo tiempo, ajusta el entorno para que cada persona pueda obtener resultados.
Preguntas de comprobación para líderes
Si le resulta difícil responder a alguna de las siguientes preguntas, es posible que esté tratando a los miembros del equipo como personas promedio.
- ¿Puede describir las tareas en las que cada miembro del equipo obtiene repetidamente buenos resultados?
- ¿Ha distinguido entre problemas de competencias y problemas del entorno al analizar el bajo rendimiento?
- ¿Ha utilizado en la evaluación conductas observables en lugar de expresiones que definan la personalidad?
- ¿Ha distinguido entre los criterios fundamentales y los métodos de trabajo que pueden ajustarse?
- ¿Ha preguntado directamente por las preferencias individuales relacionadas con el reconocimiento público, la autonomía y la frecuencia de las revisiones?
- ¿Ha comprobado que un ajuste destinado a una persona no imponga una carga injusta a sus compañeros?
- ¿Ha examinado no solo la media, sino también la distribución, los casos excepcionales y la calidad del trabajo?
La media es un mapa para observar al equipo desde lejos. Sin embargo, para asignar las tareas reales y diseñar trayectorias de desarrollo, es necesario examinar más de cerca las fortalezas, las tareas, las relaciones y el entorno de cada persona.
FAQ
¿Significa eso que el promedio no es útil?
No. El promedio es útil para resumir los cambios generales del equipo, la carga de trabajo, los costes, el tiempo de procesamiento, etc. Sin embargo, si se considera el promedio del grupo como el modelo estándar de una persona real o se evalúan la asignación y el potencial de crecimiento de un individuo basándose únicamente en el promedio, pueden pasarse por alto diferencias importantes.
¿De verdad no había ni un solo piloto promedio en el estudio de la Fuerza Aérea de Estados Unidos?
Cuando se aplicó el intervalo central del 30 % a cada una de las 10 medidas corporales seleccionadas por Gilbert S. Daniels, ninguna de las 4.063 personas cumplía simultáneamente todas las condiciones. Esto no significa que no hubiera personas cercanas al promedio en ninguna medida, sino que nadie era promedio en varias medidas al mismo tiempo.
¿El liderazgo personalizado consiste en aplicar criterios de evaluación diferentes a cada empleado?
No. Los criterios fundamentales, como la seguridad, la ética, la calidad y los plazos, deben mantenerse comunes. El liderazgo personalizado es un enfoque que ajusta razonablemente aspectos como la forma de dar retroalimentación, la frecuencia de las revisiones, la autonomía y la configuración de las funciones durante el proceso para alcanzar los objetivos.
¿Cómo se pueden identificar objetivamente las fortalezas de un empleado?
En lugar de limitarse a preguntar por sus preferencias, también deben examinarse datos como las tareas en las que ha tenido éxito repetidamente, las peticiones de sus compañeros, el impacto en los clientes, la tasa de errores y la velocidad de aprendizaje. Resulta práctico definir una fortaleza como la capacidad de producir de forma sostenida resultados valiosos en determinadas condiciones.
¿No se debe señalar un rendimiento inferior al promedio?
La retroalimentación necesaria sobre el rendimiento debe proporcionarse con claridad. Sin embargo, no se debe generalizar un resultado bajo en un indicador como si representara el valor o el potencial total de la persona, sino explicar por separado las conductas concretas que no cumplen los criterios, su impacto, las causas y el plan de mejora.
¿No se complica la gestión si se hace que cada empleado trabaje de una manera diferente?
Si la personalización se aplica sin límites, la complejidad puede aumentar. La carga de gestión puede limitarse estandarizando los criterios comunes de resultados y las reglas de colaboración, y ajustando solo un pequeño número de elementos cuya eficacia real esté comprobada.
¿Qué se debe hacer si los ajustes individuales les parecen injustos a otros empleados?
Deben explicarse de forma transparente el propósito laboral de los ajustes y los criterios comunes de evaluación. Aunque no se revele información personal, debe darse a conocer qué tipos de apoyo y ajustes laborales pueden ofrecerse a cualquier persona mediante un procedimiento razonable.
¿Se pueden utilizar las pruebas de tipos de personalidad en el liderazgo personalizado?
Pueden utilizarse de forma limitada como punto de partida para el diálogo, pero los resultados de las pruebas no deben tomarse como una identidad fija ni como el único fundamento para la asignación de tareas. También deben tenerse en cuenta la conducta real, los datos de rendimiento, los cambios según la situación y la opinión de la propia persona.
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