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title: "不存在平均型員工：不抹煞優勢的客製化領導"
locale: zh-hant
category: knowledge_base
category_name: "知識庫"
translation_status: reviewed
license: cc_by
author: "injoys"
source_url: https://injoys.com/en/articles/no-average-employee-customized-leadership
published_at: 2026-08-31T13:31:47+09:00
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# 不存在平均型員工：不抹煞優勢的客製化領導

> 平均值是概括群體的統計數據，但無法如實說明個人的能力與適配性。本文探討美國空軍駕駛艙研究的確切意義，並說明如何在維持公平標準的同時，依個人調整優勢與工作環境。

## Key Points

- 群體平均值有助於分配資源與掌握現況，但若將其當作代表實際個人的標準類型，便可能造成更大的錯誤。
- 吉爾伯特·丹尼爾斯的研究顯示，能在多項身體尺寸上同時落入平均範圍的人幾乎不存在，揭示了多維度平均值的局限。
- 客製化領導並非因人而異地套用績效標準，而是調整達成相同目標的工作方式與回饋環境。
- 不要將員工某一項低分概括為其整體能力，而應一併評估優勢、任務、協作關係與環境的組合。
- 領導者不應猜測個人偏好，而應透過可觀察的績效資料與定期對話，驗證調整方式。

平均值能將複雜的群體濃縮為一個數字。然而，若將這個數字視為真實個人的標準樣貌，就可能誤判團隊成員的優勢與工作適配性。領導者需要做的不是消除平均值，而是只將平均值用作群體統計，並依據更立體的證據對個人作出判斷。

## 「平均員工」這種說法為何危險

日常所說的平均，混合了彼此不同的概念。

- **算術平均數：** 將所有數值相加後，除以觀測數量所得的值。
- **中位數：** 將數值依序排列後，位於中間位置的值。
- **百分位數範圍：** 在整體分布中，落於特定區間的數值範圍。
- **典型人物：** 想像中多項特徵都處於一般水準的人物。

前三項是統計概念，但最後一項則是詮釋或假設。即使群體的平均績效為70分，也不代表大多數員工的每項能力都處於70分的水準。分析能力90分、簡報能力50分的人，與特徵相反的人並存時，在平均表上也可能呈現得相近。

因此，平均值對下列問題很有用。

- 整個團隊的處理時間是否比上一季有所改善？
- 培訓前後的群體績效是否存在差異？
- 工作量或報酬是否集中於特定群體？

相對地，僅靠平均值不足以作出下列個人判斷。

- 應該將什麼工作交給這名員工？
- 績效低落的原因，是能力、角色、資源還是協作？
- 哪種回饋方式有助於改變行為？
- 在目前角色中尚未顯現的優勢是什麼？

## 美國空軍駕駛艙研究實際揭示了什麼

1950年代初期，在美國空軍負責人體測量工作的吉爾伯特·S.·丹尼爾斯分析了4,063名飛行人員。他針對身高、胸圍、袖長等10項身體尺寸，分別設定中間30%的範圍，接著確認一個人能同時在多少個項目中落入該範圍。

結果顯示，沒有任何人在全部10個項目中都落入平均範圍。即使只套用三個項目，同時落入所有範圍的比例也低於3.5%。這是因為有些人的身高接近平均值，但手臂或腿部長度並非如此。

這項研究所說的平均，並非單純的算術平均單點，而是各項尺寸中間30%的區間。即使套用了相當寬廣的範圍，同時符合多項條件的人數仍急遽減少，這才是重點。

### 已確認的事實與應謹慎看待的敘述

| 主張 | 判斷 | 說明 |
|---|---|---|
| 丹尼爾斯分析了4,063人的資料 | 有依據的事實 | 這是可從相關技術報告中確認的核心數據。 |
| 沒有人落入全部10項尺寸的平均範圍 | 有依據的事實 | 顯示人的特徵在多個維度上並不均衡。 |
| 駕駛艙設計應考量身體尺寸範圍與可調整性，而非單一平均值 | 從研究導出的設計原則 | 影響了將座椅、踏板、安全設備等設計為可調整形式的方向。 |
| 單憑這項研究，事故就減少了某個特定幅度 | 需要確認因果關係 | 事故涉及培訓、維修、機體性能、程序等多項因素，因此不能只憑研究結果斷定降幅。 |
| 今日汽車的可調式座椅最初是由這項研究發明的 | 依據不足的主張 | 將可調式座椅的起源歸於這一項研究，仍需另行進行歷史驗證。 |

這個案例的教訓並不是「平均值永遠是錯的」。真正危險的是假設存在一個固定的平均型人物，並強迫所有人使用相同環境的設計。

## 人的能力不是單一分數，而是一種組合

個人的工作能力無法像身高一樣沿著單一軸線排列。分析能力、速度、準確性、說服力、客戶理解、創造力、協作能力分屬不同維度，其價值也會隨工作情境而改變。

例如，假設有一名員工處理客戶詢問的速度比團隊平均值慢。若只看速度，可能會被歸類為低績效，但若一併查看下列資料，判斷可能會有所不同。

- 一次應對就能解決問題的比例
- 同一客戶再次詢問的比例
- 防止不滿客戶流失的案例
- 將複雜問題文件化，從而節省同事時間的程度
- 違反規定或發生返工的比率

這名員工可能比處理簡單詢問，更適合解決複雜問題或從事客戶維繫工作。反過來，也不能只因為態度親切，就放任其持續無法達到必要處理標準。重要的不是與平均值的距離，而是**在什麼條件下能產生什麼結果**。

## 領導者容易落入的三種平均值陷阱

### 1. 以群體名稱解釋個人的錯誤

「新進員工缺乏自主性」、「年輕員工偏好公開溝通」等說法，會抹除群體內部的差異。年齡或職級無法完整解釋個人的動機與工作方式。

領導者應只將群體傾向視為假設。實際分派工作時，先確認個人的經驗、目前能力、偏好與績效資料，再作決定會比較穩妥。

### 2. 將對自己有效的方法當成標準的錯誤

如果領導者因為自己透過公開稱讚而成長，就對所有團隊成員採用相同方式，對某些人而言，那可能不是肯定而是負擔。詳細指示能為部分員工帶來安全感，但對熟練者而言，可能構成不必要的控制。

回饋可針對下列要素進行調整。

- 公開或私下傳達
- 口頭對話或書面傳達
- 提供詳細程序或以目標為核心授權
- 簡短且頻繁的檢查或間隔較長的檢討
- 立即回饋或給予思考時間後再對話

### 3. 將一項弱點轉化為對整個人評級的錯誤

不擅長簡報，只是與簡報能力有關的資訊，並不是分析能力或領導潛力也偏低的證據。應警惕某個顯眼特徵影響整體評價的光環效應或負面光環效應。

弱點有必要分為三類。

1. **必須改善的弱點：** 與安全、倫理、法規及職務核心標準有關的問題
2. **可以彌補的弱點：** 可透過工具、同事、程序或角色分工加以管理的問題
3. **在目前角色中重要性較低的弱點：** 發揮優勢的價值高於改善成本的問題

## 客製化領導並不是特別待遇

個人化管理並不是取消共同標準，也不是無條件保護績效低落的員工。若要維持公平，就必須區分**結果標準**與**達成結果的途徑**。

| 應固定的要素 | 可以調整的要素 |
|---|---|
| 安全、倫理、法規標準 | 回饋的傳達方式 |
| 角色必備的品質水準 | 工作順序與時間分配 |
| 對客戶與同事應遵守的承諾 | 公開稱讚或私下肯定 |
| 評估期間與證據要求 | 自主性的範圍與檢查週期 |
| 防止歧視的決策原則 | 運用優勢的工作安排 |

在採用相同期限與品質標準的同時，可以頻繁對一名員工進行中途檢查，對另一名員工則以結果為導向授權。只要差異以工作需要與共識為依據，且評估標準透明，就能與任意給予的特別待遇有所區別。

## 不看平均值，改看分布與組合的團隊管理法

若不想只看平均值，就需要可記錄的資料，而不是領導者的直覺。

### 1. 先定義職務的必要成果

與其使用「必須積極主動」這類評價性格的說法，不如寫下期限、品質、客戶影響、協作責任等可觀察的成果。也應區分必須達成的標準與具備更佳的能力。

### 2. 製作每個人的優勢地圖

優勢不是喜歡做的事，而是能反覆創造有價值成果的能力。請一併檢視下列依據。

- 最近成功完成的任務與具體貢獻
- 同事經常請求協助的領域
- 即使監督較少也能穩定執行的工作
- 展現高度專注與快速學習的情況
- 對客戶、品質、營收或節省時間所產生的影響

### 3. 記錄績效發生變化的條件

找出員工表現良好或感到困難的情況有哪些共通點。確認任務複雜度、干擾因素、協作對象、決策權限、期限壓力如何影響績效。這個過程不是將人劃分為固定類型，而是找出績效與環境之間的關係。

### 4. 嘗試小幅調整

在全面改造工作之前，先嘗試改變檢查週期、參與會議的方式、專注工作時間、文件格式或角色分工中的一項。若事先訂定試行期間與成功標準，就能區分個人偏好與實際效果。

### 5. 確認個人最佳化對整個團隊的影響

對某個人而言方便的方式，可能增加其他人的工作，或阻斷重要資訊。不僅要評估個人績效，也應一併評估工作交接、協作成本、工作集中情形與團隊韌性。

## 語言與評量表可能限制發展潛力

「低於平均」、「消極」、「沒有領導力」等說法聽起來像觀察結果，但實際上往往只是詮釋。這類標籤也可能影響後續工作分派與培訓機會。

評價用語應描述行為、情況與影響，而不是定義一個人的身分。

| 應避免的說法 | 更準確的說法 |
|---|---|
| 溝通能力不足 | 在過去三次會議中未分享關鍵風險，導致時程調整延誤 |
| 缺乏主動性 | 能獨立執行目標明確的任務，但面對模糊任務時，經常在開始前要求確認 |
| 是一名低於平均的員工 | 處理速度低於團隊中位數，但也必須一併確認返工率與客戶再次詢問率 |
| 沒有領導力 | 在小型技術檢討中能妥善協調同事，但缺乏正式簡報經驗 |

像這樣將評價敘述具體化，就能同時找出需要改善的行為與可以運用的優勢。

## 實施個人化時應遵守的界線

客製化領導若運用不當，也可能造成問題。

- **不要用性格類型定型。** 人的偏好與能力可能隨經驗和情況而改變。
- **無法滿足所有偏好。** 客戶需求、資安、安全與協作標準可能優先於個人偏好。
- **不要完全捨棄平均值。** 若要發現工作量集中、薪資差距與評估偏誤，就需要群體統計。
- **不要只相信非正式印象。** 顯眼的員工可能獲得高於實際貢獻的評價。
- **必須能夠說明個人化的理由。** 調整應以工作需要、可驗證的效果與合理的支援需求為依據。

好的團隊不是將所有人塑造成同一種樣貌的組織。同時，也不是對每個人套用不同規則的組織。它更接近於一個在明確維持共同責任的同時，調整環境以讓每個人都能創造成果的組織。

## 給領導者的檢查問題

如果下列問題中有難以回答的項目，就可能代表你正在將團隊成員當作平均型人物對待。

- 能否說明每位團隊成員能反覆創造良好成果的工作？
- 是否已區分低績效是能力問題還是環境問題？
- 評估時是否使用可觀察的行為，而非斷定性格的說法？
- 是否已區分核心標準與可以調整的工作方式？
- 是否直接確認過個人對公開稱讚、自主性及檢查週期的偏好？
- 是否檢視過為一個人進行的調整，會不會對同事造成不合理的負擔？
- 是否不只查看平均值，也一併檢視分布、例外案例與工作品質？

平均值是一張從遠處觀看團隊的地圖。然而，要實際分派工作並設計成長路徑，就必須更近距離地觀察每個人的優勢、任務、關係與環境。

## FAQ

### 這是否意味著平均值沒有用？
不是。平均值有助於概括團隊的整體變化、工作量、成本、處理時間等。不過，如果將群體平均視為實際個人的標準模型，或僅憑一個平均值判斷個人的配置與成長潛力，就可能忽略重要差異。

### 美國空軍的研究中，真的連一名平均型的飛行員都沒有嗎？
在吉爾伯特·S·丹尼爾斯選定的10項身體尺寸中，分別套用位於中間30%的範圍後，4,063人中沒有任何人同時符合所有條件。這並不表示沒有人在任何一項尺寸上接近平均，而是表示沒有人在多項尺寸上同時都屬於平均型。

### 客製化領導是對每位員工採用不同的評估標準嗎？
不是。安全、倫理、品質、期限等核心標準應維持一致。客製化領導是在達成目標的過程中，合理調整回饋方式、檢查週期、自主程度、角色配置等的做法。

### 如何客觀找出員工的優勢？
與其只詢問本人偏好，更應一併確認反覆成功完成的任務、同事的請求、對客戶的影響、錯誤率、學習速度等資料。將優勢定義為在特定條件下持續創造有價值成果的能力，是較為實用的做法。

### 不能指出員工的績效處於平均或以下嗎？
應明確提供必要的績效回饋。不過，不要將某一項指標的低落結果泛化為對一個人整體價值或潛力的判斷，而應分別說明未達標準的具體行為及其影響、原因與改善計畫。

### 如果讓每位員工採用不同的工作方式，管理不會變得複雜嗎？
如果無限制地實施個人化，複雜性可能會增加。將共同的成果標準與協作規則標準化，並只調整少數經證實確實有效的要素，就能控制管理負擔。

### 如果針對個人的調整讓其他員工覺得不公平，該怎麼辦？
應透明說明調整的工作目的與共同評估標準。即使不公開個人資訊，也應告知哪些類型的支援與工作調整能透過合理程序提供給任何人。

### 可以將性格類型測驗運用於客製化領導嗎？
可以將其有限度地用作展開對話的起點，但不應把測驗結果視為固定不變的身分認同，或作為工作配置的唯一依據。應一併確認實際行為、績效資料、因情境而產生的變化以及本人意見。

## Sources

- [不存在「普通」飛行員——史密森尼航空與太空雜誌](https://www.smithsonianmag.com/air-space-magazine/there-is-no-average-pilot-143315687/)
- [超越平均——哈佛大學教育研究所](https://www.gse.harvard.edu/ideas/usable-knowledge/16/02/beyond-average)
- [打造成功 Google 團隊的五大關鍵——Google re:Work](https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/)
- [工作塑造：重新審視員工，將其視為工作的主動塑造者](https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011)

## Images

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