기회의 버스 떠난 뒤 후회 말고, 미리미리 ‘이것’ 경계하세요

후회하기 전에 경계해야 할 '리더십 이너샤'

스티브 발머의 '아이폰 발언'에 숨은 진짜 의미

2007년, 애플의 첫 아이폰이 공개되었을 때, 마이크로소프트(MS)의 최고경영자였던 스티브 발머는 "아이폰은 절대 성공 못할 것"이라며 그 가치를 일축했습니다. 당시 스마트폰은 주로 정치인이나 금융 종사자들이 사용하는 '업무용 기기'로 인식되었고, MS는 이미 강력한 PC 운영체제를 기반으로 한 모바일 전략을 펼치고 있었습니다. 발머는 아이폰의 높은 가격과 물리적 키보드가 없다는 점을 들어 직장인들이 이메일을 작성하기에 부적합하다고 판단했습니다. 그의 이러한 판단은 당시 MS가 PC 운영체제 시장에서 누리던 절대적인 지배력과 깊은 관련이 있습니다. MS는 Motorola Q와 같은 윈도우 모바일 기기를 통해 이미 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다는 확신에 차 있었고, 아이폰이 제시한 풀터치스크린과 앱 생태계라는 새로운 사용자 경험을 기존의 틀로만 평가했습니다.

 

겉으로 보기에 발머의 발언은 단순한 개인적 오판처럼 비칩니다. 그러나 이는 '리더십 이너샤'라는 조직의 심각한 관성을 보여주는 징후였습니다. 리더십 이너샤는 변화가 필요한 시점에도 리더들이 기존의 성공 방식과 사고방식에 안주하려는 경향을 의미합니다. MS는 PC 운영체제 시장에서의 압도적인 성공에 도취되어 있었고, 이 성공의 경험이 오히려 새로운 시장을 향한 안일한 태도를 낳았습니다. 즉, 과거의 성공이 미래의 실패를 낳는 씨앗이 된 것입니다. 발머의 발언은 이러한 조직의 집단적 인지 편향을 대변하는 것이며, 이미 익숙한 길을 고수하려는 조직의 관성이 어떻게 혁신의 기회를 놓치게 하는지 명확히 보여줍니다.

실패를 인정하고도 실패한 MS의 뼈아픈 후회

아이폰 출시 이후, 모바일 시장은 풀터치스크린과 앱 생태계 중심으로 빠르게 재편되었습니다. 애플과 구글이 새로운 시장의 주도권을 잡는 동안, MS는 기존의 모바일 운영체제 전략을 고수하며 시장 점유율이 급락했습니다. 뒤늦게 위기감을 느낀 MS는 윈도우폰을 선보이고 노키아를 인수하는 등 막대한 자원을 쏟아부었지만, 이미 시장의 판세는 기울어진 뒤였습니다. 결국 MS는 모바일 시장에서 퇴장했으며, 스티브 발머는 2016년 한 인터뷰에서 "만약 그때로 돌아간다면, 몇 년 일찍 모바일 기기 사업에 뛰어들었을 것"이라며 뼈아픈 후회를 털어놓았습니다.

MS의 실패는 단순한 투자나 전략의 부족 때문이 아니었습니다. 이는 조직의 관성과 경로 의존성이라는 근본적인 문제에서 비롯되었습니다. PC 시장에서의 성공 경로에 너무 깊이 매몰되어 있었기에, MS는 새로운 기술이나 시장으로의 전환에 어려움을 겪었습니다. 노키아를 인수하는 과정에서도 MS는 노키아가 자체적으로 개발하던 새로운 운영체제 대신ㅜ윈도우폰이라는 기존의 전략에 올인하는 안일한 선택을 했습니다. 이는 변화의 필요성을 인지했음에도 불구하고 익숙한 방식과 과거의 경험에 근거하여 의사결정을 내린 리더십 이너샤의 전형적인 사례입니다. 결국 MS의 실패는 기술력이나 자원 부족이 아니라, 변화를 실행에 옮길 리더십과 조직 문화가 부재했음을 입증하는 것입니다.

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리더십 이너샤, 성공 뒤에 숨은 가장 위험한 덫

'성공의 덫'에 빠진 기업들의 비극

마이크로소프트의 사례는 결코 특별한 예외가 아닙니다. 많은 기업이 과거의 성공 경험 때문에 미래의 변화에 실패하는 '성공의 덫'에 빠집니다. 미국 스탠퍼드 대학의 연구는 이러한 역설을 과학적으로 뒷받침합니다. 1951년부터 1994년까지의 미국 컴퓨터 산업 데이터를 분석한 결과, 치열한 경쟁에서 성공한 기업일수록 새로운 시장에서 실패할 확률이 65%나 더 높게 나타났습니다. 이는 과거의 성공으로 얻은

과도한 확신이 부정적인 증거를 무시하고 자신의 주장을 뒷받침하는 정보만을 선택적으로 받아들이게 만들기 때문입니다.

이러한 현상은 디지털 시대의 몰락한 기업들에게서도 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 필름 시장의 제왕이었던 코닥은 1975년 세계 최초로 디지털카메라를 개발했지만, 기존의 필름 사업이 제공하는 안정적인 수익 구조를 포기하지 못했습니다. 그들은 다가올 미래의 변화를 뻔히 알면서도, 기존 사업을 뒤엎을 권한을 가진 리더가 부재했기 때문에 사업화에 실패했습니다.

또 다른 예로 비디오 대여 시장을 평정했던 블록버스터가 있습니다. 이들은 연체료라는 수익 모델에 안주하며 고객에게 불편함을 주는 비즈니스 관행을 바꾸지 못했습니다. 반면 넷플릭스는 구독 기반 스트리밍 모델로 새로운 시장을 개척하며 블록버스터를 역사의 뒤안길로 사라지게 했습니다. 이 기업들의 실패는 기술이나 지식의 부족이 아니라, 기존의 성공 방식에 대한 과도한 집착과 안일함이 혁신을 가로막았음을 보여줍니다.

성공의 덫에 빠진 기업과 변화에 성공적으로 적응한 기업들의 결정적 차이는 다음과 같은 테이블에서 명확히 드러납니다.

구분	실패 기업	성공 기업	실패 원인	성공 비결	참고 사례
사진 필름	코닥	후지필름	필름 사업에 안주	제약·의료 사업으로 피벗
비디오 대여	블록버스터	넷플릭스	연체료 기반 대여 모델 고수	구독 기반 스트리밍 모델 구축
PC 운영체제	마이크로소프트	애플, 구글	PC 운영체제 관성	새로운 사용자 경험과 앱 생태계 선도
PC 제조업	컴팩	델	비효율적인 유통 구조	주문 생산 방식 도입
종합 기업	크라이슬러, 제니스	IBM, GE	취약한 사업 기반 및 관료주의	과감한 리스트럭처링 및 경영 혁신

위 테이블은 실패한 기업들이 기존의 성공 방식을 고수한 반면, 성공한 기업들은 과감하게 새로운 비즈니스 모델로 전환했음을 보여줍니다. 결국 성공의 덫은 단순한 심리적 편향을 넘어, 조직 전체의 행동을 마비시키는 강력한 관성으로 작용합니다.

'관성'을 깨고 '혁신'의 동력을 만드는 법

조직 변화, 실패율 70%의 벽을 넘으려면

조직의 변화는 생각보다 훨씬 어렵습니다. 한 통계에 따르면 조직 변화를 시도하는 기업의 70%가 실패에 봉착하며 , 특히 변화의 첫 단계인

위기감 조성에서만 50%의 기업이 실패합니다. 많은 경영진이 직원들을 안락한 안전지대에서 끌어내는 것의 어려움을 과소평가하기 때문입니다. 변화를 단순히

열심히 밀어붙이는 것만으로는 성공할 수 없으며, 체계적이고 정교한 접근이 필요합니다.

조직의 변화가 실패하는 핵심 원인은 사람과 문화의 문제를 간과하는 데 있습니다. 리더들은 변화를 기술적 문제로만 치부하거나, 직원들의 막연한 저항에 대한 두려움에 사로잡혀 충분한 준비를 하지 않습니다. 이로 인해 변화의 주체인 직원들을 설득하고 참여시키는 과정이 생략되고, 결국 변화 노력은 좌절됩니다. 변화의 성공은 단순한 기술이나 자원의 문제가 아니라, 변화에 대한 직원들의 심리적 저항을 극복하고 협력을 이끌어내는 데 달려 있습니다.

변화를 이끄는 리더십의 8단계 공식

이러한 어려움을 극복하기 위해 하버드 대학교의 존 코터 교수는 변화를 성공적으로 이끄는 8단계 프로세스를 제시했습니다.

1. 변화에 대한 긴박감 조성: 변화가 시급하다는 인식을 조직 전체에 확산시켜야 합니다.
2. 지도 연합체 구축: 변화를 이끌어갈 강력하고 다양한 배경의 팀을 구성합니다.
3. 전략적 비전과 이니셔티브 수립: 변화의 목표를 명확하고 설득력 있는 비전으로 설정해야 합니다.
4. 지원군 모집: 비전을 조직 전체와 소통하여 변화를 지지할 사람들을 모읍니다.
5. 장벽 제거: 변화 실행을 방해하는 장애물을 제거하고, 직원들이 새로운 시도를 할 수 있도록 돕습니다.
6. 단기적 성과 창출: 작은 성공을 만들어 변화의 효과를 가시적으로 보여주고 추진력을 확보합니다.
7. 지속적으로 속도 높이기: 초기의 성공을 바탕으로 변화 노력을 지속적으로 확장해야 합니다.
8. 변화를 제도화: 새로운 방식과 행동이 조직 문화에 깊이 뿌리내리도록 만듭니다.

이러한 코터의 모델은 체계적인 프로세스를 제공하지만, 변화의 성공은 결국 사람의 심리를 관리하는 데 달려 있습니다. 루윈의

해빙-변화-재결빙 모델은 변화를 단계적으로 도입하여 직원들의 동의를 얻는 중요성을 강조하며 , ADKAR 모델은

인지(Awareness), 욕구(Desire), 지식(Knowledge), 역량(Ability), 강화(Reinforcement)라는 5가지 요소를 통해 직원들의 심리적 준비를 돕는 데 초점을 맞춥니다. 코터의 체계적 프로세스와 ADKAR의 인간 중심적 접근을 결합할 때, 조직은 70%의 실패율을 극복하고 지속적인 혁신을 이끌어낼 수 있습니다.

관성을 이기는 '자율적 혁신 문화'의 힘

궁극적으로 조직은 한 명의 뛰어난 리더에게만 의존해서는 안 됩니다. 리더십 이너샤를 극복하기 위해서는 조직 전체가 자율적으로 혁신을 추구하는 문화를 구축해야 합니다. 하이얼은 기업 내부를 '초소형 기업'으로 나누어 직원들이 기업가처럼 자율적으로 의사결정할 수 있는 구조를 만들었고, 우아한형제들과 당근마켓 역시 수평적인 문화와 자율적인 업무 환경을 통해 빠른 의사결정과 창의적인 아이디어를 실현했습니다.

이러한 문화의 핵심은 리더십의 분산과 권한 위임에 있습니다. 이는 권위주의적 의사결정이나 하급자 의견 무시와 같은 리더십 이너샤의 고질적인 원인을 직접적으로 해결합니다. 넷플릭스의 무한 책임 문화는 직원들이 안일함을 버리고 끊임없이 학습하고 실험하도록 동기를 부여합니다. 또한, 데이터 문화를 구축하는 것도 중요합니다. 모든 직원이 데이터에 쉽게 접근하고 스스로 인사이트를 찾아낼 수 있는 환경을 만들면, 조직 전반의 혁신 역량이 자연스럽게 강화됩니다. 변화를 위한 최고의 도구는 결국 사람이며, 그 사람들이 자율적으로 움직일 수 있는 문화를 만드는 것이야말로 리더십 이너샤를 이기는 가장 강력한 힘입니다.

자주 묻는 질문 (FAQ)

Q1: 리더십 이너샤는 주로 어떤 조직에서 발생하나요?

A: 리더십 이너샤는 PC 시장의 MS처럼 과거의 성공 역사를 가진 대기업이나 특정 비즈니스 모델에 대한 경로 의존성이 강한 기업에서 자주 나타납니다. 또한, 의사결정 구조가 복잡하고 관료화된 조직일수록 변화에 더디게 반응하는 경향을 보입니다.

 

Q2: 우리 회사 리더가 리더십 이너샤에 빠졌는지 어떻게 알 수 있나요?

A: 몇 가지 징후를 통해 판단할 수 있습니다. 과거의 성공 방식을 지나치게 강조하거나 , 새로운 아이디어에

"그건 우리와 안 맞아" 라는 식으로 저항하고, 객관적인 증거보다

개인의 직관에 의존하여 결정을 내리는 경우가 많다면 리더십 이너샤를 의심해볼 수 있습니다.

 

Q3: 팀원으로서 리더십 이너샤를 극복하는 데 도움을 줄 수 있나요?

A: 조직의 변화는 위기감 조성부터 시작되므로 , 작은 시장 동향이나 고객 데이터를 꾸준히 공유하여 변화의 필요성을 제기하는 것이 중요합니다. 또한

단기적인 성공 을 만들어 보여줌으로써 리더들의

과도한 확신을 객관적인 증거로 흔드는 방법도 있습니다. 이는 조직 전체의 변화를 이끄는 긍정적인 신호탄이 될 수 있습니다.

 

Q4: 조직의 규모가 작아도 리더십 이너샤에 빠질 수 있나요?

A: 네, 리더십 이너샤는 조직 규모와 상관없이 발생할 수 있습니다. 특히 초기 성공을 경험한 스타트업이나 중소기업에서 성공의 덫에 빠지는 사례는 흔합니다. 중요한 것은 규모가 아니라, 변화를 수용하는 조직의

유연성과 학습하는 문화입니다.

결론

스티브 발머의 뒤늦은 후회는 단순히 한 사람의 실패담이 아니라, 우리 모두에게 변화의 필요성을 일깨워주는 교훈입니다. 과거의 성공은 자랑스러운 역사지만, 동시에 미래를 가로막는 가장 위험한 함정이 될 수 있습니다. 리더십 이너샤는 변화를 거부하는 개인의 태도를 넘어, 조직 전체의 운명을 좌우하는 심각한 병폐입니다. 변화는 더 이상 선택이 아니라 생존의 문제입니다. 이 거대한 관성을 깨기 위해서는 용기가 필요합니다.

혹시 여러분 회사에서 '리더십 이너샤'로 인해 겪었던 어려움이나, 이를 극복하기 위해 시도했던 특별한 방법이 있다면 댓글로 공유해 주세요! 더 많은 비즈니스 인사이트와 성공 사례를 받아보고 싶으시다면, 구독과 뉴스레터 신청을 해주세요.