La tasa de supervivencia de los autónomos según las estadísticas fiscales: sectores en los que la mitad desaparece en tres años y sectores que resisten

¿Por qué es prioritaria la «tasa de supervivencia» a la hora de crear una empresa por cuenta propia?

Cuando se plantean crear una empresa tras la jubilación o iniciar una segunda carrera profesional, muchas personas se fijan primero en el potencial de ingresos, los productos de moda, el derecho de traspaso y los costes de decoración. Sin embargo, en el mercado real de los negocios por cuenta propia, el indicador que hay que comprobar en primer lugar es la tasa de supervivencia.

La tasa de supervivencia es el porcentaje de empresarios que, tras haber puesto en marcha su negocio en un momento determinado, siguen en activo al cabo de 1, 3 o 5 años. Este indicador no es una simple tasa de éxito, sino que revela también la intensidad de la competencia en el sector, la carga de los gastos fijos, la estabilidad de la demanda y la vulnerabilidad ante los cambios en los patrones de consumo.

Si se analizan las estadísticas de los 100 sectores de servicios más importantes de la Agencia Tributaria y los informes de prensa relacionados, se observa que el mercado de los autónomos en Corea presenta una elevada tasa de abandono ya desde el primer año tras la creación de la empresa, y que, al llegar al tercer año, solo queda aproximadamente la mitad. Por lo tanto, los emprendedores deben calcular primero «cuánto tiempo podrán aguantar» antes que «cuánto pueden ganar».

Indicadores clave: tasas de supervivencia a 1, 3 y 5 años

A fecha de 2024, las tasas de supervivencia de los 100 sectores de servicios más importantes, según la información publicada, pueden resumirse de la siguiente manera.

Estas cifras demuestran que el riesgo de crear una empresa por cuenta propia no se limita a sectores concretos. En particular, la elevada tasa de cierres durante el primer año indica que la falta de ingresos iniciales, la carga que suponen los alquileres y los costes laborales, la falta de experiencia en la gestión y una valoración errónea de la zona comercial determinan rápidamente la continuidad del negocio.

¿Qué son los 100 sectores de servicios básicos?

La clasificación de los 100 sectores de servicios básicos de la Agencia Tributaria se elabora a partir de los sectores que venden o prestan servicios estrechamente relacionados con la vida cotidiana de los ciudadanos. Se incluyen restaurantes, cafeterías, peluquerías, venta a distancia, academias, alojamientos, agencias inmobiliarias y diversos sectores minoristas y de servicios.

La importancia de estas estadísticas radica en lo siguiente:

• Abarcan los sectores en los que realmente se incorporan muchos emprendedores individuales.
• Permiten comparar el número de nuevos empresarios y la tasa de supervivencia por sector.
• Constituyen una base de datos para evaluar la saturación de la creación de empresas por región, edad y sector.
• Es fácil de utilizar para analizar políticas relacionadas con la creación de empresas tras la jubilación, la creación de empresas por parte de jóvenes y los pequeños comerciantes.

Sin embargo, la tasa de supervivencia es un indicador que muestra si «se ha mantenido la actividad», pero no es un indicador que refleje directamente si la rentabilidad ha sido suficiente. Puede haber empresas que, aunque sobrevivan, tengan que soportar bajos ingresos, una elevada intensidad de trabajo y la carga de la deuda.

Por qué los sectores con bajas barreras de entrada pueden ser peligrosos

Que un sector de actividad por cuenta propia tenga bajas barreras de entrada significa que es fácil iniciar un negocio, pero también implica que, al poder acceder cualquiera, la competencia se satura rápidamente.

Un ejemplo representativo es el sector de la venta a distancia. Los sectores que se dedican a la venta al por menor o a la intermediación de productos a través de redes de comunicación en línea —como las tiendas online, la venta en redes sociales o la televenta— parecen tener una menor carga inicial en cuanto a equipamiento que las tiendas físicas. Sin embargo, en la práctica, el abastecimiento de productos, los gastos publicitarios, las comisiones de las plataformas, la logística, la gestión de devoluciones, la competencia de precios y la gestión de las reseñas suponen, en su conjunto, costes y riesgos.

Según datos facilitados por los operadores, en 2024 el número de nuevos operadores en el sector de la venta a distancia superó los 190 000, lo que lo situó entre los sectores con mayor número de nuevos operadores; sin embargo, la tasa de supervivencia al cabo de un año fue del 67,7 %, inferior a la media general. Las tasas de supervivencia a tres y cinco años, situadas en el 44,7 % y el 34,6 % respectivamente, revelan que se trata de un sector en el que la supervivencia a largo plazo no resulta fácil.

Riesgos comunes de los sectores con bajas barreras de entrada

Características de los sectores que perduran relativamente más tiempo

Según los datos, los sectores que muestran una tasa de supervivencia relativamente alta son las peluquerías, las pensiones y casas de huéspedes, las agencias de viajes, las academias de arte, los centros de educación deportiva y las escuelas particulares. Esto no significa que todos estos sectores sean seguros, pero comparten algunos factores comunes que favorecen su supervivencia.

1. Servicios basados en habilidades técnicas o titulaciones

En las peluquerías, las academias y algunos servicios profesionales, las habilidades técnicas del empresario, su experiencia y la confianza de los clientes constituyen barreras de entrada. Es más fácil que se cree una estructura en la que el cliente se vincule a la persona y a su competencia, en lugar de limitarse a la simple venta de productos.

2. Demanda recurrente o relaciones a largo plazo con los clientes

Se considera que los servicios educativos son un ámbito en el que resulta difícil reducir drásticamente el gasto, incluso en épocas de recesión económica. Detrás de la tasa de supervivencia relativamente estable de las academias de arte, los centros de educación deportiva, los centros de clases particulares y de estudio, y las academias de repaso, se encuentran la repetición de cursos, la reputación en la zona y las redes de padres.

3. Reducción de los gastos fijos gracias a la propiedad de activos

En el caso de las pensiones y las casas de huéspedes, si el operador es propietario del terreno o del edificio, la carga del alquiler puede reducirse. Por supuesto, persisten riesgos como los intereses de los préstamos, los gastos de mantenimiento de las instalaciones, la demanda estacional y las comisiones de las plataformas, pero en algunos casos resulta más ventajoso para la sostenibilidad a largo plazo que iniciar un negocio en régimen de alquiler.

4. La comunidad local y la base de clientes habituales

En las peluquerías, las academias de barrio y los servicios de proximidad, las visitas repetidas de los clientes y las recomendaciones son fundamentales. Los negocios que se centran en construir relaciones dentro de la comunidad local pueden tener más posibilidades de sobrevivir a largo plazo que aquellos que solo se fijan en el tráfico peatonal.

Señales de los sectores con baja tasa de supervivencia

Según los datos facilitados por el operador, los cibercafés, los bares de cerveza, los locales de comida ligera, los establecimientos de comida rápida y las tiendas de telefonía móvil se presentan como sectores con dificultades en cuanto a la tasa de supervivencia a tres años.

Estos sectores comparten varios puntos en común.

• La carga que suponen el alquiler y los gastos de decoración es elevada.
• Dependen en gran medida del tráfico peatonal.
• Son vulnerables a las fluctuaciones en los costes de personal y de materias primas.
• Se ven afectados por la competencia de las grandes franquicias o plataformas.
• Son sensibles a los cambios en los gustos de los consumidores y a la aparición de productos sustitutivos.

En particular, aunque el sector de la restauración parezca tener una demanda constante, en la práctica se enfrentan a una combinación de cargas como el desperdicio de alimentos, las comisiones por reparto, la gestión del personal, los riesgos sanitarios, las largas jornadas laborales y el bajo valor medio por cliente. Es difícil explicar la viabilidad de un negocio basándose únicamente en la idea de que «como se trata de un negocio de restauración, siempre hay demanda».

Cinco aspectos que hay que calcular antes de crear una empresa

1. Umbral de rentabilidad

Hay que calcular el umbral mínimo de facturación, incluyendo el alquiler mensual, los gastos de comunidad, los costes de personal, el coste de las materias primas, las comisiones de las tarjetas de crédito, las comisiones de reparto y de las plataformas, los impuestos, las primas de seguro y los intereses de los préstamos.

Por ejemplo, si los gastos fijos mensuales ascienden a 6 millones de wones y el margen bruto es del 40 %, según un cálculo sencillo, el volumen de ventas necesario para alcanzar el umbral de rentabilidad sería de unos 15 millones de wones al mes. Si a esto se le suman los gastos de manutención del empresario y los fondos de reserva, el volumen de ventas necesario aumenta aún más.

2. Fondos de reserva

En la fase inicial de la puesta en marcha, es frecuente que las ventas tarden más de lo previsto en repuntar. Es necesario garantizar un flujo de caja que permita aguantar durante un mínimo de seis meses a un año, incluso si el beneficio neto es prácticamente nulo.

Si se empieza sin fondos de reserva, es probable que el capital se agote antes de que se compruebe el volumen de ventas, lo que aumentará la probabilidad de tener que recurrir a rebajas, publicidad excesiva o préstamos adicionales.

3. Coincidencia entre la zona comercial y los recorridos de los clientes

Una buena zona comercial no es simplemente un lugar con mucha gente. Debe ser un lugar por el que el público objetivo del negocio pase realmente, se detenga y tenga motivos para comprar.

Por ejemplo, en el caso de una cafetería, las rutas de los trabajadores a la hora del almuerzo, el tiempo que pasan los estudiantes, la demanda familiar durante el fin de semana y la proporción de pedidos para llevar son todos factores distintos. En el caso de una academia, son importantes las rutas de desplazamiento de los colegios, los complejos de apartamentos y los padres; en el caso de una peluquería, lo importante es la accesibilidad para las visitas repetidas y la reputación en la zona.

4. Densidad de la competencia

Que haya muchos negocios del mismo sector en las inmediaciones puede ser una señal de que existe demanda, pero también puede indicar que los beneficios ya se están dispersando. No solo hay que comparar el número de establecimientos competidores, sino también el rango de precios, las valoraciones, el horario de apertura, la oferta de menú y servicios, y el perfil de la clientela.

5. Estructura de repetición de visitas

La clave para la supervivencia a largo plazo es la repetición de visitas, más que la captación de nuevos clientes. Si un cliente que ha venido una vez gracias a la publicidad no vuelve, la facturación seguirá dependiendo de los gastos publicitarios. Hay que comprobar si se trata de un sector en el que se pueden fidelizar clientes, si se pueden gestionar los datos de los clientes y si se pueden crear puntos de contacto recurrentes dentro de la comunidad local.

Aspectos que deben tener especialmente en cuenta los emprendedores jubilados

Los negocios puestos en marcha tras la jubilación tienen un tiempo de recuperación más corto que los de los emprendedores jóvenes. Dado que un solo fracaso puede suponer un golpe para los ahorros de la jubilación, hay que fijar primero el límite de pérdidas antes que los beneficios esperados.

Lista de comprobación para emprendedores jubilados

El enfoque de «vamos a montar un negocio, aunque sea pequeño» tras la jubilación puede resultar arriesgado. Incluso un negocio pequeño requiere gestionar el alquiler, el stock, los costes de personal, los impuestos, el marketing, la atención al cliente y la gestión de reclamaciones.

Principios para la elección del sector a partir de los datos

Las estadísticas de supervivencia no son una señal para evitar un sector concreto de forma incondicional. Incluso dentro de un mismo sector, los resultados varían en función de la ubicación, la capacidad del gestor, la estructura de costes y la estrategia de diferenciación. No obstante, las estadísticas indican qué preguntas debe plantearse primero el emprendedor.

Preguntas necesarias para la elección del sector

1. ¿Por qué la tasa de supervivencia de este sector es baja o alta?
2. ¿Se observa la misma tendencia en la zona en la que pretendo establecerme?
3. ¿Existe alguna razón clara por la que mi negocio sea mejor que el de la competencia?
4. ¿Existe una estructura que fomente la fidelidad de los clientes?
5. ¿Existen canales que permitan atraer clientes sin necesidad de invertir en publicidad?
6. ¿Podré aguantar aunque aumenten los costes de producción, el alquiler y los salarios?
7. ¿Se mantendrá el flujo de caja si las ventas son bajas durante seis meses?
8. En caso de cierre, ¿cuántos activos se podrían recuperar?

Conclusión: a la hora de crear una empresa, la estructura de supervivencia es más importante que la idea de negocio

La tasa de supervivencia de los 100 sectores de servicios más comunes, según la Agencia Tributaria, muestra la cruda realidad del mercado de los autónomos en Corea. Una gran parte de los negocios desaparece en el primer año tras su creación, y al cabo de tres años solo queda aproximadamente la mitad. Esto no se puede explicar únicamente por la falta de esfuerzo individual. Entra en juego una combinación de factores: la competencia excesiva, los cambios en los patrones de consumo, el aumento de los gastos fijos, los costes de las plataformas y los cambios demográficos.

Por lo tanto, el emprendedor debe fijarse primero en los datos, más que en las modas del momento o en las historias de éxito de su entorno. Debe empezar solo después de haber analizado la tasa de supervivencia por sector, el mercado comercial local, los gastos fijos, el umbral de rentabilidad, los fondos de reserva y la estructura de fidelización de los clientes.

En el ámbito del autoempleo, el éxito no radica en un aumento explosivo de la facturación a corto plazo, sino en crear una estructura capaz de resistir a largo plazo. Si estás preparando la puesta en marcha de un negocio, antes de preguntarte «¿qué voy a vender?», debes responder primero a «¿por qué seguirán acudiendo los clientes?» y «¿cuánto tiempo podré aguantar aunque la facturación tarde en repuntar?».