Cómo sacar a la luz los problemas tabú de una organización: el elefante, el pez muerto y el vómito

Concepto clave

Si en la oficina huele a pescado podrido y nadie dice nada, el problema no es solo el olor en sí. El problema más grave es el ambiente en el que todos lo saben pero guardan silencio.

Muchos líderes dicen: «Si hay algún problema, no dudéis en comentarlo en cualquier momento». Sin embargo, desde el punto de vista de los empleados, estos pueden dudar por miedo a que, en el momento de hablar, se les considere personas quejicas, que rompen el ambiente o que asumen la responsabilidad. Por eso, para crear una cultura de diálogo en la organización, no basta con declarar que «se puede hablar». Hay que diseñar conjuntamente qué se debe decir y cómo, y garantizar que no habrá represalias por hacerlo.

El marco conocido como «el elefante, el pez muerto y el vómito», presentado por Joe Gebbia, cofundador de Airbnb, resulta útil para abordar este problema. La clave de este marco consiste en dividir el «problema» ambiguo en tipos más pequeños y plantear preguntas adecuadas para cada uno de ellos.

Los tres nombres: el elefante, el pez muerto y el vómito

1. El elefante: el problema que todos ven pero del que nadie habla

«El elefante en la habitación» se refiere a un problema tan grande que es imposible no darse cuenta de él, pero del que nadie habla. En las organizaciones se manifiesta de las siguientes formas:

• El calendario del proyecto es poco realista, pero nadie se opone.
• Todos conocen los errores de los responsables de la toma de decisiones, pero guardan silencio en las reuniones.
• El conflicto entre determinados equipos merma el rendimiento, pero no se plantea como punto oficial del orden del día.
• Se observan quejas de los clientes, riesgos de calidad y agotamiento del personal, pero solo se dice que «todo va bien».

El elefante suele ser un peligro en curso. Si se descuida, el coste aumentará más adelante y los miembros del equipo pueden acostumbrarse a un silencio aprendido, pensando que «de todos modos, aunque lo digan, nada va a cambiar».

2. El pez muerto: un problema que parecía resuelto, pero que sigue apestando

El «pez muerto» es un problema que, aunque parezca un suceso ya pasado, no se ha resuelto adecuadamente. Por ejemplo:

• Se pasó directamente al siguiente proyecto sin hacer una retrospectiva del proyecto fallido.
• Se le atribuyó una responsabilidad excesiva a alguien, pero no se aclaró oficialmente.
• Persiste la desconfianza generada durante los procesos de reestructuración, evaluación, retribución y ascensos.
• Aunque el conflicto haya terminado superficialmente, la calidad de la colaboración sigue siendo baja.

La característica de un «pescado muerto» es que «oficialmente ha terminado». Por eso, si el líder reacciona diciendo «¿No se había resuelto ya ese asunto?», a los miembros del equipo les resulta más difícil seguir hablando. Hay que abordar no tanto el suceso en sí, sino las interpretaciones, los sentimientos y la desconfianza que ha dejado tras de sí.

3. «Desahogarse»: historias que necesitan ser expresadas antes de ser resueltas

«Desahogarse» es una expresión un tanto cruda, pero la intención es clara. Hay ciertas historias que, en lugar de sacar una conclusión inmediata o presentar una solución, necesitan ser expresadas y ordenadas primero.

He aquí algunos ejemplos:

• «Últimamente tengo tanto trabajo que siento que mi capacidad de juicio se ve afectada».
• «No es un gran problema, pero hay algo que no deja de preocuparme».
• «En la reunión tuve la sensación de que mi opinión se pasaba por alto una y otra vez».
• «No sé exactamente cuál es el problema, pero el ambiente en el equipo es tenso».

Si se ignoran estas conversaciones en esta fase, con el tiempo pueden convertirse en un «elefante» o en un «pez muerto». Cuanto más abierta sea una organización para hablar de los problemas cuando aún son pequeños, mayor será la probabilidad de reducir los grandes conflictos.

¿Por qué es eficaz ponerle nombre?

Desglosa los «problemas» ambiguos en unidades más concretas

La pregunta «¿Hay algún problema?» es demasiado amplia. A los miembros les resulta difícil juzgar hasta qué punto pueden hablar, si pueden expresar incluso sentimientos insignificantes o si pueden sacar a relucir asuntos del pasado.

Por el contrario, preguntar «¿Hay algún elefante?», «¿Queda algún pez muerto?» o «¿Hay algo que simplemente quieras desahogar?» limita el alcance de la conversación. Quien habla encuentra un punto de partida y quien escucha sabe con qué actitud debe escuchar.

Convertir la planteación de problemas en una revisión conjunta, en lugar de un ataque personal

Al ponerle nombre, el foco de la conversación pasa de «¿quién es sensible?» a «¿qué señales hay en nuestro sistema?». Esto también está relacionado con la seguridad psicológica de la organización.

Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha descrito la seguridad psicológica de un equipo como «la creencia compartida de que es seguro asumir riesgos interpersonales dentro del equipo». Es decir, el aprendizaje y la mejora solo son posibles si los miembros del equipo tienen la confianza de que no serán castigados ni ridiculizados cuando hagan preguntas, admitan errores, expresen preocupaciones o planteen opiniones contrarias.

Mejorar la calidad de las preguntas en las reuniones y las sesiones de reflexión

Un buen líder no se limita a decir «hablen», sino que diseña preguntas para fomentar la participación. Preparar preguntas específicas para cada situación, como las que se muestran a continuación, ayuda a reducir el silencio.

Ejemplos de preguntas para cada situación

Preguntas para identificar el «elefante en la habitación» al final de la reunión

• «¿Hay alguna preocupación importante que aún no se haya mencionado en la reunión de hoy?»
• «Si esta decisión se lleva a cabo tal cual, ¿qué aspectos podrían suponer un riesgo más adelante?»
• «¿Hay algún tema que todos conozcan pero que aún no se haya mencionado abiertamente?»
• «Si hay alguna opinión contraria, expresarla ahora podría ayudar al equipo. ¿Qué es lo que te preocupa?»

Preguntas para identificar los «peces muertos» tras la finalización de un proyecto

• «Aunque oficialmente haya terminado, ¿hay algún sentimiento o asunto que aún no se haya resuelto?»
• «¿Qué formas de actuar de este proyecto no debemos repetir en el futuro?»
• «¿Hay algún tema que no se tratara lo suficiente en su momento y que se dejara de lado?»
• «Si se repitiera la misma situación, ¿qué harías de forma diferente?»

Preguntas para que se desahoguen en las entrevistas individuales

• «Si hay algo que te esté agobiando últimamente, puedes contarlo aunque parezca que no tiene que ver con el trabajo».
• «No pasa nada si no encuentras una solución de inmediato. ¿Hay algún tema que simplemente quieras sacar a colación?»
• «¿Hay algún asunto reciente que te haya preocupado, pero que hayas pasado por alto por parecer insignificante?»
• «¿Hay algo que deba saber para poder escucharte mejor?»

Principios de gestión que debe respetar un líder

1. La reacción es más importante que la pregunta

Cuando un miembro del equipo se atreve a hablar de algo difícil y la primera reacción del líder es a la defensiva, la conversación se cierra. En particular, hay que evitar las siguientes reacciones:

• «¿Por qué me lo dices ahora?»
• «Eso es un malentendido».
• «Los demás dicen que no hay ningún problema».
• «Todo el mundo pasa por eso».
• «¿Y cuál es la solución?»

En su lugar, es mejor reaccionar de la siguiente manera:

• «Gracias por contármelo».
• «Antes de juzgar, voy a intentar entenderlo».
• «Imagino que te ha costado mucho sacar este tema a colación».
• «Aunque no pueda darte una respuesta ahora mismo, lo abordaré más adelante».

2. No intentar resolver todo de inmediato

En el caso de las conversaciones del tipo «desahogo», puede que sea más importante escuchar y sintetizar el mensaje que buscar una solución inmediata. Si el líder pasa demasiado rápido al modo de resolución, la persona que habla puede sentir que «mis sentimientos no importan y que me están tratando como un problema que hay que resolver».

El orden más eficaz es el siguiente:

1. Primero, escuchar.
2. Resumir lo escuchado para confirmarlo.
3. Distinguir entre hechos, interpretaciones y emociones.
4. Preguntar si es necesario resolver el asunto o si basta con compartirlo.
5. Acordar las medidas de seguimiento necesarias.

3. No depender únicamente de los canales anónimos

Las encuestas anónimas o los canales de denuncia pueden ayudar a detectar problemas delicados. Sin embargo, los canales anónimos por sí solos no bastan para crear una cultura de confianza. Lo importante es que se repita la experiencia de poder hablar con seguridad en las reuniones diarias y en las entrevistas individuales.

4. Demostrar con hechos que quien habla no sufrirá represalias

La seguridad psicológica no se construye con declaraciones, sino con experiencias. Si, cuando alguien menciona el «elefante», esa persona es excluida o ridiculizada, el resto de los miembros aprende rápidamente que «hablar sale caro».

Los líderes deben proteger a quienes plantean los problemas y trasladar el debate del individuo al trabajo, la estructura y los procesos de toma de decisiones.

Un procedimiento sencillo para aplicarlo en la organización

Paso 1: Decidir si se utilizan los términos tal cual o si se adaptan a la organización

Las expresiones «elefante, pez muerto y vómitos» no son adecuadas para todas las organizaciones. En algunos equipos pueden funcionar de forma humorística, pero en otros pueden resultar demasiado frívolas o incómodas.

Lo esencial no es la expresión en sí, sino la clasificación. Se pueden adaptar a la organización de la siguiente manera:

Paso 2: Incluir preguntas fijas en el orden del día de la reunión

Por ejemplo, se pueden dedicar los últimos cinco minutos de la reunión semanal a las siguientes preguntas:

• «¿Cuál es el elefante de hoy?»
• «¿Hay algún pez muerto que se haya arrastrado desde la semana pasada?»
• «¿Hay algún tema que necesites desahogar, aunque no haya que llegar a una conclusión ahora mismo?»

Al principio puede que no haya respuestas. Lo importante es que el líder siga preguntando con constancia y que, cuando surja algún tema, lo trate de forma que los participantes se sientan seguros.

Paso 3: Registrar las medidas de seguimiento

Si solo se escuchan las opiniones y no se produce ningún cambio, los miembros del equipo sentirán que «no sirve de nada hablar». Aunque no se puedan poner en práctica todas las opiniones, al menos hay que dejar claras estas tres cosas:

• ¿Qué se ha escuchado?
• ¿Qué se va a estudiar o poner en práctica?
• Si no se va a poner en práctica, ¿cuál es el motivo?

Paso 4: Reflexionar

Este marco en sí mismo también debe revisarse periódicamente.

• ¿Han sido realmente útiles estas preguntas?
• ¿No se limita la participación a unas pocas personas?
• ¿Quedan aún temas sobre los que cuesta hablar?
• ¿Ha habido algún momento en el que la reacción del líder pareciera a la defensiva?

Aspectos a tener en cuenta

No basta con introducir la terminología

Aunque se pregunte «¿Hay un elefante?», si se hace sentir incómoda a la persona que realmente ha hablado, el marco se convierte en algo meramente decorativo. La terminología es solo una herramienta y no puede sustituir a la confianza.

No se debe permitir que se hable de todo en un foro público

Es posible que no se deban tratar en reuniones públicas cuestiones delicadas relacionadas con el personal, el acoso, la discriminación, los asuntos legales o la información sobre la salud. Estos asuntos deben abordarse mediante procedimientos protegidos y a través de los canales competentes adecuados.

Hay que distinguir entre la expresión de emociones y la verificación de los hechos

Hay que respetar los sentimientos de los miembros del equipo, pero no todas las interpretaciones se convierten en hechos contrastados. Un buen diálogo no ignora las emociones, pero, cuando es necesario, garantiza al mismo tiempo la verificación de los hechos y la equidad procesal.

Lista de comprobación para líderes

• ¿Has preparado preguntas concretas en lugar de decir «si hay algún problema, dilo»?
• ¿Estás diferenciando entre cuestiones que se están eludiendo actualmente, cuestiones sin resolver del pasado y emociones sin procesar?
• ¿Has reaccionado a la defensiva ante quien ha intervenido?
• ¿Ha tomado nota de lo que se ha dicho y ha compartido las medidas de seguimiento?
• ¿Ha distinguido entre los asuntos que deben tratarse en reuniones públicas y aquellos que requieren un procedimiento privado?
• ¿Ha hablado usted mismo alguna vez primero de sus errores, incertidumbres y preocupaciones?

Conclusión

El silencio en una organización no desaparece por sí solo. No basta con la buena intención de decir «habla cuando quieras». Es necesario que los miembros sepan qué pueden decir, se sientan seguros al hacerlo y acumulen experiencias en las que, tras expresarse, se produzcan cambios reales.

Los marcos del «elefante», el «pez muerto» y el «vómito» son un lenguaje que permite iniciar conversaciones incómodas. Lo importante no es limitarse a repetir los términos tal cual, sino crear el hábito de preguntar de forma más concreta sobre los problemas tabúes de la organización y de escucharlos de manera más segura.