Seguridad psicológica y criterios de rendimiento: las técnicas de equilibrio de los líderes para crear organizaciones de alto rendimiento

Introducción

Que el ambiente en una organización sea bueno no garantiza necesariamente que se obtengan resultados. Por el contrario, que la presión por los resultados sea intensa tampoco implica automáticamente que se logre una ejecución excelente. Muchos equipos se debaten entre estos dos extremos. En un extremo se encuentra el «club», donde se evitan las conversaciones incómodas, y en el otro, la «selva», donde se ocultan los errores y las debilidades.

Las organizaciones de alto rendimiento no eligen ninguna de estas dos opciones. Mantienen al mismo tiempo la seguridad psicológica que permite a los miembros expresarse con franqueza y unos altos estándares de rendimiento que exigen mejores resultados. El estado que surge de este equilibrio es lo que en este artículo denominamos «tensión saludable».

Definición clave: la seguridad psicológica no es «comodidad»

La seguridad psicológica (Psychological Safety) se refiere al estado en el que los miembros del equipo creen que no serán castigados, ridiculizados ni perjudicados por expresar preguntas, errores, preocupaciones, opiniones contrarias o ideas inconclusas. Amy C. Edmondson lo describió en un estudio de 1999 como una creencia compartida de que el equipo está a salvo aunque asuma riesgos interpersonales.

Lo importante es que la seguridad psicológica no significa «seamos siempre amables con todo el mundo». En los equipos con un alto nivel de seguridad psicológica es posible plantear preguntas difíciles, ofrecer comentarios incómodos y aprender públicamente de los fracasos. Es decir, la seguridad psicológica no es un mecanismo para rebajar los estándares de rendimiento, sino que se asemeja más a la infraestructura de aprendizaje necesaria para alcanzar, de hecho, estándares más elevados.

El clima organizativo visto desde dos ejes

Si situamos la seguridad psicológica y los estándares de rendimiento en dos ejes, podemos clasificar el estado de una organización en cuatro categorías.

La clave de esta tabla no es «¿seguridad o rendimiento?», sino «¿cómo potenciar ambos?». En 2025, en la Harvard Business Review, Edmondson y Michaela J. Kerrissey explicaron que considerar la seguridad psicológica y la responsabilidad por el rendimiento como los dos extremos de un espectro es una dicotomía errónea. Para lograr un rendimiento excepcional en un entorno incierto, se necesitan tanto unos estándares elevados como seguridad psicológica.

¿Por qué los «equipos con buen ambiente» no rinden?

La razón por la que los equipos con buen ambiente no rinden suele ser que la seguridad psicológica se malinterpreta como «comodidad sin retos». Aunque sus miembros se llevan bien, si se repiten los siguientes comportamientos, el equipo da prioridad a mantener las relaciones en lugar de al crecimiento.

• En las reuniones, todos están de acuerdo, pero la puesta en práctica tras la decisión es lenta.
• Aunque se incumplan los criterios de calidad, se pasa por alto con un «esta vez no hay más remedio».
• Se evita dar feedback directo a un compañero, aun sabiendo que su rendimiento es bajo.
• Hay poca sensación de urgencia ante los cambios en los clientes, el mercado o la tecnología.
• Los objetivos son fáciles o ambiguos, por lo que, aunque se alcancen, el aprendizaje es escaso.

En esta situación, parece que hay pocos conflictos, pero en realidad los conflictos importantes no salen a la luz. El equipo se siente cómodo, pero pierde su agudeza; los miembros están ocupados, pero no sienten la presión de trabajar de una forma mejor.

¿Por qué incluso los «equipos con una fuerte presión por el rendimiento» pueden fallar en sus objetivos?

Aunque los criterios de rendimiento sean altos, si la seguridad psicológica es baja, el equipo se convierte en una «selva». Aparentemente hay tensión, pero en realidad se oculta la información y se detiene el aprendizaje.

• En lugar de compartir rápidamente los errores, se espera hasta que quede clara la responsabilidad.
• Se callan por miedo a que, si expresan opiniones contrarias, se les tache de «personas negativas».
• No se señalan las señales de alerta a tiempo, por lo que los problemas solo salen a la luz cuando ya se han agravado.
• Ven a sus compañeros no como colaboradores, sino como objetos de comparación o rivales.
• Al líder solo le llegan las buenas noticias, mientras que las malas se filtran.

A corto plazo, estos equipos pueden parecer que avanzan con rapidez. Sin embargo, resultan fatales a la hora de abordar retos que requieren aprendizaje, como problemas complejos, la incertidumbre de los clientes, los cambios tecnológicos o los nuevos negocios. Esto se debe a que, cuando la seguridad psicológica es baja, los miembros del equipo optan primero por «comportamientos que les protegen» en lugar de por «comportamientos que buscan la respuesta correcta».

El principio de funcionamiento de la tensión productiva

La tensión productiva (Productive Tension) es un estado en el que los miembros experimentan simultáneamente la sensación de estar protegidos y la de enfrentarse a un reto. Para alcanzar este estado se necesitan tres condiciones.

1. Debe poder expresarse

Los miembros deben poder expresar rápidamente los problemas, los errores, la incertidumbre y las opiniones contrarias. Especialmente cuando hay información que el líder desconoce en el terreno, el silencio supone un coste para toda la organización.

2. Los criterios deben ser claros

Debe quedar claro qué se considera un buen resultado, qué calidad se espera y qué valor se debe ofrecer al cliente. Si los criterios son difusos, incluso un equipo seguro se vuelve laxo.

3. El aprendizaje debe traducirse en acción

La seguridad psicológica no es un fin en sí misma. Las conversaciones sinceras deben traducirse en una detección más rápida de los problemas, una mejor toma de decisiones y una mayor calidad en la ejecución.

Cómo mejorar un equipo «de club» poco disciplinado

Los equipos con un alto nivel de seguridad psicológica pero con criterios de rendimiento bajos necesitan «retos significativos», no «presión».

Llevar la realidad exterior al seno del equipo

El líder debe explicar de forma concreta los cambios en los clientes, el ritmo de la competencia, los cambios en la forma de trabajar provocados por la IA y la automatización, la estructura de costes y las expectativas del mercado. No basta con decir simplemente «trayamos más», sino que hay que convencer al equipo de «por qué la forma actual no es suficiente».

Plantear objetivos ambiciosos

Los objetivos ambiciosos (stretch goals) son metas desafiantes que, aunque no resultan fáciles con las capacidades actuales, pueden alcanzarse mediante el aprendizaje y la colaboración. Los objetivos no deben ser eslóganes abstractos, sino que deben expresarse en términos de resultados medibles.

A continuación se muestran algunos ejemplos.

Diseñar pequeños éxitos

Los objetivos ambiciosos suelen generar resistencia al principio. En estos casos, el líder debe dividir el objetivo en pequeñas unidades de experimentación. Las experiencias de éxito rápido crean la sensación de que «esto funciona», y esa sensación redefine los estándares del equipo.

Convertir la retroalimentación en una «compartición de estándares» en lugar de un «daño a las relaciones»

En los equipos poco cohesionados, la retroalimentación suele considerarse algo incómodo. El líder debe cambiar el propósito de la retroalimentación para que no sea una evaluación individual, sino una alineación con los criterios comunes. Es más eficaz preguntar primero «¿qué hemos aprendido según nuestros criterios?» en lugar de «¿quién se ha equivocado?».

Cómo recuperar un equipo que se ha convertido en una «selva» asfixiante

En los equipos con altos estándares de rendimiento pero baja seguridad psicológica, no basta con decir que se reduzca la competencia. Hay que cambiar la estructura para que la colaboración resulte beneficiosa para los resultados reales.

Establecer un objetivo de «equipo único» (One Team)

Si solo se fijan objetivos individuales, los miembros del equipo acabarán actuando por su cuenta. Es necesario diseñar objetivos comunes, indicadores compartidos y tareas interdependientes. Por ejemplo, si se hace que los departamentos de ventas, marketing, producto y atención al cliente consulten el mismo indicador de tasa de retención de clientes, resultará más fácil lograr una optimización global que una optimización por departamentos.

Diseñar una estructura de trabajo que requiera colaboración

No basta con limitarse a proclamar la colaboración como un eslogan. Es necesario diseñar el poder de decisión, el flujo de información, los procedimientos de revisión y los resultados conjuntos de tal forma que requieran colaboración.

• Introducir revisiones cruzadas en lugar de aprobaciones individuales.
• En las decisiones clave, se debe contar con la participación conjunta del departamento de ejecución y del departamento de atención al cliente.
• Las revisiones de fallos no deben ser reuniones para buscar culpables, sino para diseñar medidas que eviten que se repitan.
• En la evaluación de los resultados de los proyectos, se deben tener en cuenta tanto la contribución individual como la del equipo.

Cambiar la definición de «competencia»

En las organizaciones de tipo «selva», se tiende a considerar competentes a las personas más fuertes, a quienes más victorias han conseguido o a quienes más tiempo han aguantado. Los líderes deben transmitir repetidamente un mensaje diferente.

«La persona más competente no es aquella que logra resultados por sí sola, sino aquella que hace posible resolver problemas complejos en equipo».

Este mensaje no debe quedarse solo en palabras, sino que debe reflejarse en los ascensos, las recompensas, el reconocimiento y la asignación de proyectos clave. Si la contribución a la colaboración no se tiene en cuenta en la evaluación real, los miembros del equipo percibirán las palabras del líder como una campaña pasajera y no como parte de la cultura.

El líder debe mostrar primero su vulnerabilidad

En los equipos con baja seguridad psicológica, la más mínima reacción del líder se convierte en una señal importante. Si el líder admite lo que no sabe, reconoce sus errores de juicio y muestra gratitud ante las opiniones contrarias, los miembros del equipo vuelven a aprender hasta dónde pueden llegar a la hora de expresarse.

Preguntas de diagnóstico que el líder puede comprobar de inmediato

Cuantas más respuestas «no» haya a las siguientes preguntas, mayor es la probabilidad de que se haya roto el equilibrio.

Diagnóstico de la seguridad psicológica

• En las reuniones surgen realmente puntos de vista diferentes a los del líder.
• Los miembros comparten desde el principio la posibilidad de cometer errores o de que se produzcan retrasos.
• Pedir ayuda no se interpreta como un signo de incompetencia.
• Quien plantea un problema no es considerado una persona molesta, sino un colaborador.
• En las retrospectivas, se da prioridad al análisis de las causas antes que a la búsqueda de culpables.

Diagnóstico de los criterios de rendimiento

• Los objetivos del equipo son medibles y tienen prioridades claras.
• Los criterios de calidad y los plazos de entrega están definidos de forma concreta.
• Cuando se repiten los bajos rendimientos, no se elude el tema, sino que se mantiene un diálogo para mejorar.
• Se revisan periódicamente los indicadores vinculados al valor para el cliente o a los resultados empresariales.
• Los objetivos ambiciosos se gestionan mediante pequeños experimentos y unidades de aprendizaje.

Diagnóstico de la estructura de colaboración

• Los objetivos individuales y los del equipo no entran en conflicto.
• En los proyectos importantes, las funciones y los roles necesarios se incorporan desde el principio.
• La contribución a la colaboración se refleja en la evaluación y el reconocimiento.
• La información no queda confinada a una persona o departamento concretos.
• Cuando surgen conflictos, se debate cuál es la mejor decisión, en lugar de quién ha ganado.

Tabla de recomendaciones para líderes según la situación

Preguntas para generar una tensión saludable en las reuniones

Las preguntas del líder determinan la calidad del diálogo en la organización. Las siguientes preguntas ayudan a aumentar simultáneamente la sensación de seguridad y el nivel de exigencia.

• «¿En qué aspectos podríamos estar equivocados ahora mismo?»
• «Desde el punto de vista del cliente, ¿cuál es el mayor riesgo de esta decisión?»
• «Si no logramos el objetivo, ¿qué supuesto sería el primero en desmoronarse?»
• «Si hay alguna opinión contraria, expresarla ahora es una forma de contribuir al equipo. ¿Qué preocupaciones tenéis?»
• «Más allá de la responsabilidad individual por este error, ¿qué hay que cambiar a nivel sistémico?»
• «¿Qué pruebas hay de que esta semana hayamos elevado el listón?»

Malentendidos que hay que evitar

Malentendido 1: La seguridad psicológica significa trabajar cómodamente

No. La seguridad psicológica es la condición que permite decir verdades incómodas. Un equipo verdaderamente seguro no evita las conversaciones difíciles.

Malentendido 2: Unos criterios de rendimiento elevados entran en conflicto con la seguridad psicológica

No tiene por qué ser así. Cuanto más elevados son los criterios de rendimiento, más importante es la capacidad de detectar rápidamente los problemas y aprender de ellos. La seguridad psicológica no debilita los criterios elevados, sino que los hace viables.

Equívoco 3: Basta con que el líder declare que «se puede hablar»

No es suficiente. Los miembros del equipo prestan más atención a la reacción del líder que a la declaración en sí. Lo que realmente conforma la cultura es lo que ocurre cuando se expresan opiniones contrarias y cómo se abordan los errores cuando se comparten.

Equívoco 4: La colaboración se resuelve seleccionando a personas con buena personalidad

Aunque la predisposición individual es importante, la estructura lo es aún más. Si los objetivos, las competencias, la evaluación y el formato de las reuniones no fomentan la colaboración, incluso las mejores personas acabarán actuando por su cuenta.

Lista de comprobación para la puesta en práctica

Los líderes pueden diseñar el equilibrio siguiendo estos pasos:

1. Analizar en qué medida el equipo actual se asemeja a una sala de club, una jungla, un campo de batalla o una organización de aprendizaje y alto rendimiento.
2. Si los criterios de rendimiento son bajos, plantear objetivos ambiciosos vinculados a los cambios en los clientes, el mercado y la tecnología.
3. Si la seguridad psicológica es baja, el líder debe cambiar primero su forma de plantear preguntas, expresar reconocimiento y compartir errores.
4. Si la colaboración es débil, se deben establecer no solo objetivos individuales, sino también objetivos comunes e indicadores de contribución a la colaboración.
5. Se deben modificar las reglas de repetición de reuniones, retrospectivas, evaluaciones y recompensas para institucionalizar los comportamientos deseados.
6. Se reconocen públicamente los pequeños éxitos para concretar «qué se considera un buen comportamiento en nuestro equipo».
7. Cada trimestre se revisan conjuntamente la seguridad psicológica y los estándares. Si solo se mide uno de los dos, se rompe el equilibrio.

Conclusión

Una organización excelente no es ni un club informal ni una jungla asfixiante. No se limitan a mantener buenas relaciones, ni silencian a las personas en nombre de unos estándares elevados. La clave está en elevar simultáneamente la «sensación de seguridad para expresarse» y los «estándares que hay que superar».

El papel del líder consiste en mantener un delicado equilibrio entre estos dos ejes. Si el equipo se ha acomodado demasiado, hay que aumentar la tensión mediante la realidad exterior y los objetivos desafiantes. Si el equipo se siente demasiado agobiado, hay que restablecer el objetivo común, la estructura de colaboración y una cultura en la que se pueda plantear problemas con seguridad. Esa tensión saludable que se crea así hace que la organización aprenda, y solo una organización que aprende puede obtener resultados de forma sostenida en un entorno cambiante.