IA en equipo: desgaste relacional y criterios de gestión
El desgaste relacional es el debilitamiento de las relaciones laborales al sustituir las interacciones con los compañeros por la IA. Para entender las cifras de las encuestas al respecto, se pueden revisar también las condiciones para hacer preguntas, la comunicación asíncrona y los criterios para compartir el proceso de uso de la IA.
El desgaste relacional es el debilitamiento de las relaciones laborales del equipo cuando se recurre repetidamente a la IA en lugar de a los compañeros.
En el estudio presentado por HBR, el nivel de coordinación del trabajo era un 22.3% menor en los equipos donde era habitual sustituir a los compañeros por la IA.
El 49% de los encuestados afirmó haber experimentado, al menos de vez en cuando, que sus compañeros recurrieran a la IA en lugar de a ellos.
La seguridad psicológica y la comunicación constante en el equipo ayudan a crear un entorno en el que se puede preguntar a los compañeros.
Al evaluar los resultados del uso de la IA, es necesario tener en cuenta tanto la rapidez individual como la contribución al intercambio de conocimientos.
Aunque la IA permita terminar el trabajo más rápido, la capacidad de colaborar con los compañeros puede debilitarse. Relationslipping es el fenómeno por el que las relaciones laborales se debilitan al recurrir a la IA en lugar de a los compañeros. Al gestionar un equipo, hay que revisar tanto el entorno para hacer preguntas como la forma de compartir conocimientos.
Las cifras de la encuesta citadas en este artículo se basan en la presentación de un estudio publicada por HBR el 15 de octubre de 2026.
¿Qué es Relationslipping?
Relationslipping es el fenómeno por el que las relaciones laborales se debilitan cuando la IA sustituye las interacciones con los compañeros. El término inglés que usaron los investigadores es Relationslipping. La clave no está tanto en cuánto se usa la IA, sino en cómo cambian las conversaciones que antes se mantenían con los compañeros.
Al preguntar a un compañero, además de recibir una respuesta, también se conoce su experiencia. Al escuchar sus explicaciones, se aprenden los criterios que usa para evaluar los problemas. Estas experiencias sirven de base para decidir a quién pedir ayuda la próxima vez.
La presentación del estudio publicada por HBR explica cómo se debilitan las relaciones. Si se omiten las conversaciones, hay menos oportunidades de descubrir los conocimientos especializados de los compañeros. Si la IA asume el proceso de trabajo, también resulta más difícil conocer el criterio de los compañeros. Esta explicación puede consultarse en el resumen de la presentación del estudio de HBR.
Qué alcance tienen las cifras de la encuesta
La encuesta muestra la relación entre recurrir a la IA en lugar de a los compañeros y las relaciones dentro del equipo. Participaron unos 1.000 empleados de oficina a tiempo completo que trabajan en equipos de proyectos en Estados Unidos. Los resultados se presentaron en HBR en octubre de 2026.
Aspecto estudiado | Cifra publicada | Qué distinguir al interpretarla
Coordinación del trabajo en equipos donde es habitual sustituir a los compañeros por la IA | Un 22.3% menor | Es un resultado sobre la coordinación del trabajo, no una tasa de reducción de la producción
Confianza en el equipo en las mismas condiciones | Un 21.9% menor | Es un resultado sobre la confianza entre compañeros
Participantes que habían experimentado, al menos de vez en cuando, que sus compañeros recurrían a la IA en lugar de a ellos | 49% | No es el porcentaje de personas despedidas o cuyos puestos desaparecieron
Probabilidad de sustituir a los compañeros entre los miembros con baja seguridad psicológica | Al menos el doble | Es una relación con la conducta de recurrir a la IA en lugar de a los compañeros
Coordinación del trabajo entre usuarios de IA que mantienen un contacto constante con el equipo | Un 28% mayor | No garantiza que el mero contacto produzca el mismo efecto
Confianza en el equipo entre usuarios de IA que mantienen un contacto constante con él | Un 19% mayor | Es una relación observada entre la comunicación y la confianza
Estas cifras también aparecen en la publicación de BetterUp que presenta el estudio. El resumen público no permite comprobar todos los grupos de comparación ni las fórmulas de cálculo. También hay que distinguir la fecha en que se hizo la encuesta de la fecha de publicación.
Las diferencias observadas en la encuesta no bastan para establecer una relación causal. También hay que considerar la posibilidad de que los equipos con relaciones más débiles recurrieran más a la IA. No use estas cifras como una medida del efecto aplicable a todas las organizaciones.
Comparación entre productividad individual y colaboración en equipo
La productividad individual se centra en la capacidad de terminar el propio trabajo. La colaboración en equipo incluye el proceso de conectar los conocimientos de sus miembros. Por eso, es difícil valorar los resultados de un equipo solo por la velocidad del trabajo individual.
Aspecto | Qué comprobar en el trabajo individual | Qué comprobar también en el trabajo en equipo
Obtención de respuestas | Si se obtuvo rápidamente la respuesta necesaria | Si se conoce a los compañeros que tienen experiencia relevante
Elaboración de resultados | Si se terminó el borrador o el análisis | Si los compañeros pueden entender los fundamentos de las decisiones
Resolución de problemas | Si se resolvió el punto en el que uno estaba bloqueado | Si otra persona tendrá que resolver de nuevo el mismo problema
Experiencia de uso de la IA | Si se encontró una forma de uso adecuada para uno mismo | Si los demás miembros también pueden aprovechar ese método
Esta tabla aplica las cuestiones planteadas por el estudio a la revisión del trabajo en equipo. No es una escala de evaluación validada ni una herramienta de diagnóstico. Elija los aspectos adecuados para el trabajo del equipo y úselos como base para conversar.
Seguridad psicológica y barreras para preguntar
La seguridad psicológica es la percepción de que se pueden hacer preguntas o reconocer errores sin temer consecuencias negativas. Si preocupa que una pregunta perjudique la evaluación que se recibe, resulta difícil recurrir a los compañeros. La IA puede ofrecer un interlocutor al que preguntar sin esa presión interpersonal.
Si dirige un equipo, empiece por revisar cómo reacciona cuando recibe una pregunta. Un suspiro o una actitud despectiva pueden hacer que alguien dude antes de volver a preguntar. Si no puede responder en ese momento, una opción es indicar cuándo podrá hacerlo.
· Antes de juzgar el nivel de la pregunta, identifique dónde está el bloqueo.
· Si no sabe la respuesta, indique a quién o qué pueden consultar juntos.
· Si hay diferencias de opinión, explique los fundamentos de su criterio.
· No dé por hecho que pedir ayuda es una señal de incompetencia.
Qué incluir en la comunicación asíncrona
La comunicación asíncrona permite mantener una conversación sin conectarse al mismo tiempo. Un ejemplo es leer y responder más tarde a lo que se ha dejado en Slack o por correo electrónico. Los investigadores proponen seguir comunicándose con los compañeros por estos canales.
Si solo se informa de si el trabajo está terminado, pueden quedar ocultos los puntos que requieren una decisión. Anime a compartir también las dudas que surgen durante el trabajo. Ayuda a ello señalar de forma concreta dónde se necesita la experiencia de los compañeros.
· El punto en el que se está bloqueado y lo que ya se ha comprobado
· Las partes de la respuesta de la IA que aún no se han podido valorar
· Los hechos descubiertos durante el trabajo y sus fundamentos
· Las preguntas que requieren la experiencia o la revisión de los compañeros
No convierta la condición de mantener el contacto a diario en una obligación de estar siempre disponible. Los canales asíncronos permiten comunicarse sin tener que responder de inmediato. Tampoco es fácil evaluar el nivel de colaboración solo por el número de mensajes.
Criterios para compartir el proceso de uso de la IA
Al compartir los resultados de la IA, también deben quedar registradas las decisiones humanas. Un análisis terminado no basta para saber qué preguntas fueron eficaces. Documente el proceso para que los compañeros puedan consultarlo cuando hagan el mismo trabajo.
Un ejemplo es el uso de la IA para analizar clientes. Los siguientes puntos son propuestas para que los resultados queden como conocimiento del equipo. No son resultados de una empresa real ni casos verificados de ahorro de tiempo.
Aspecto que se comparte | Qué registrar | Qué pueden comprobar los compañeros
Problema que se quería resolver | El objetivo del análisis y las preguntas que necesitaban respuesta | El contexto de trabajo en el que aplicar el método
Solicitudes hechas a la IA | Las preguntas y condiciones que influyeron en el resultado | Formas de formular solicitudes que pueden aprovecharse
Partes modificadas por una persona | Las respuestas aceptadas o descartadas | El proceso de revisión de las respuestas de la IA
Fundamentos de las decisiones | Los hechos o criterios de trabajo usados para las modificaciones | Las razones por las que se aceptó el resultado
Dudas pendientes | Lo que aún no se ha podido comprobar | Los aspectos que requieren una revisión adicional
Si solo se guardan los prompts, pueden faltar las razones por las que se aceptó el resultado. Registrar también los motivos de las modificaciones aporta pistas para entender el criterio de los compañeros. Compruebe asimismo si otras personas han usado esos registros.
Criterios para evaluar los resultados del uso de la IA
La evaluación puede incluir tanto los resultados del trabajo individual como la aportación al equipo. Comprobar únicamente si una persona usa la IA con destreza no permite saber si comparte conocimientos. Revise también si ha dejado constancia de su experiencia de una forma que los compañeros puedan aprovechar.
Los siguientes son ejemplos de cómo aplicar a la evaluación las propuestas de los investigadores sobre el intercambio de conocimientos. No son criterios con puntuaciones o ponderaciones específicas. Elija qué observar según la forma de trabajar del equipo.
· Si se documentaron métodos de trabajo que otros miembros puedan aprovechar
· Si se explicaron a los compañeros las razones para modificar las respuestas de la IA
· Si se contribuyó a responder las preguntas o solicitudes de revisión de los compañeros
· Si los métodos compartidos volvieron a usarse en el trabajo real
Errores habituales e interpretaciones equivocadas de las cifras
El error más habitual es interpretar las cifras de la encuesta sobre las relaciones como resultados del trabajo. Si cambia el aspecto estudiado, una misma cifra tiene un significado distinto. Mantener las siguientes distinciones ayuda a no exagerar los resultados.
Interpretación equivocada | Distinción correcta
Si la colaboración es un 22.3% menor, la producción también disminuye en esa proporción | La coordinación del trabajo y la producción son indicadores distintos
El 49% perdió su empleo por la IA | Es el porcentaje de quienes experimentaron que sus compañeros recurrían a la IA en lugar de a ellos
Enviar mensajes a diario aumenta la confianza un 19% | Es una relación entre comunicación y confianza, no una mejora garantizada
Quienes usan mucho la IA son la causa del debilitamiento de las relaciones | El problema está en la forma de sustituir las interacciones con los compañeros
Compartir solo los resultados también transmite el conocimiento práctico sobre su uso | La forma de preguntar y los fundamentos de las modificaciones deben registrarse por separado
Por dónde empezar la revisión en el equipo
Empiece por identificar qué conversaciones se han reducido en trabajos reales recientes. Es más fácil hablar sobre un trabajo concreto que sobre impresiones vagas del equipo en general. El siguiente orden es una propuesta de gestión que aplica las cuestiones planteadas por el estudio.
· Elija un trabajo reciente en el que se haya usado la IA. Compruebe qué problema se intentaba resolver.
· Compruebe si se omitió alguna conversación con los compañeros durante el proceso. Revise si se pasó por alto alguna experiencia necesaria.
· Registre el criterio humano aplicado a los resultados de la IA. Déjelo en un canal que los compañeros puedan consultar.
· Compruebe si el registro se usó en el siguiente trabajo similar. Ajuste la forma de compartir los aspectos que no hayan sido útiles.
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